Divida (empresas) y ¿vencerá?: por qué se ha puesto de moda trocear las multinacionales

Desde que el capitalismo se quedó a vivir en nuestra existencia, muchos grandes conglomerados han segregado sus empresas. Rockefeller nunca fue multimillonario hasta que en 1911 Standard Oil no se dividió (spin-offs, en la jerga financiera) en 34 compañías. Este año, el canal económico CNBC calcula que habrá 36 operaciones de este tipo en todo el mundo. Darse cuenta de que las escisiones lideran la actividad corporativa es cuestión de pasar las páginas salmón de la prensa económica. Unilever segrega su unidad de helados Ben & Jerrys y Magnun; el conglomerado 3M, que produce cinta adhesiva ...

Desde que el capitalismo se quedó a vivir en nuestra existencia, muchos grandes conglomerados han segregado sus empresas. Rockefeller nunca fue multimillonario hasta que en 1911 Standard Oil no se dividió (spin-offs, en la jerga financiera) en 34 compañías. Este año, el canal económico CNBC calcula que habrá 36 operaciones de este tipo en todo el mundo. Darse cuenta de que las escisiones lideran la actividad corporativa es cuestión de pasar las páginas salmón de la prensa económica. Unilever segrega su unidad de helados Ben & Jerrys y Magnun; el conglomerado 3M, que produce cinta adhesiva y post-its, separa su área de salud en la nueva compañía Solventum; el gigante de la alimentación Kellogg’s se divide entre WK Ke­llogg (cereales) y Kellanova (snacks); Johnson & Johnson escindió Kenvue (2023), firma detrás de marcas como Tylenol o Listerine; la farmacéutica Sanofi anunció la escisión de la rama de Consumer Health; Novartis replicó estrategia a través de su unidad de genéricos Sandoz (2023).

Otro ejemplo de las divisiones, este llevado al extremo, es General Electric (GE). El conglomerado creado, entre otros, por Thomas Edison hace más de 130 años, trascendía el negocio de la electricidad. Eran hipotecas, automoción, salud. La empresa del todo. Hasta que en 2021 anunció su separación. El emporio ha quedado partido en tres. Por un lado, GE HealthCare (salud) —que “se ha disparado”, detalla Ben Laidler, estratega de eToro—, “desde que salió a Bolsa a principios de 2023″—. Por otro, el pasado 2 de abril desaparecía General Electric, como tal, y surgían GE Vernova (energía) y GE Aerospace (agrupa las actividades tradicionales). El analista, Nicolas Owens, de Morningstar, prevé que esta escisión “generará décadas de crecimiento rentable”.

Quizá todos estos gestores leyeron el libro Tú puedes un ser un genio de la Bolsa, (Editorial Profit) del experto de fondos Joel Greenblatt publicado en 1999 y en el que defendía la oportunidad que suponen los spin-offs. “Lo que subyace en GE, al igual que en otras escisiones, es querer aflorar valor, pues entero no representa a la suma de las partes”, aclara Jorge Fuentes, gestor de renta variable de Bestinver. Desde 2018, GE ha recortado más de 100.000 millones de dólares en deuda y su capitalización de mercado ha subido hasta 172.000 millones (161.000 millones de euros). “Este gran momento para las escisiones”, coincide Natalia Aguirre, directora de Análisis de Renta 4 Banco, “se debe a que las propias compañías consideran que están infravaloradas sus unidades de negocio”.

El valor de escisiones completadas —según el bufete Wachtell Lipton— en 2019 fue de 179.000 millones de dólares; un año después cayó a 94.000 millones a medida que avanzaba la crisis sanitaria. En 2021 se recuperó la actividad y el año cerró, según Bloomberg, con unas 205 operaciones. La mayor cifra desde 2011, cuando se firmaron 227 acuerdos. Aquel ejercicio poscovid-19, Vivendi, Dell, Prudential, Daimler, Meredith o IBM anunciaron transacciones de este tipo. A la alegría siguió la cautela en 2022 y 2023 debido a la invasión de Ucrania y la elevada inflación.

Movimientos sonados

Sin embargo, a finales de 2023, cuando los mercados ocultaban en el desván sus miedos, Johnson & Johnson escindió Kenvue y obtuvo, a través de una colocación en Bolsa, 13.200 millones, y después vendió el 80% de las acciones con un beneficio de 40.000 millones de dólares (37.500 millones de euros). Un año antes, en julio, la farmacéutica GSK segregó en la nueva Haleon su negocio de Consumer Healthcare. “La escisión reajustó y fortaleció el balance de GSK. Durante 2023, monetizamos 1.800 millones de libras [2.100 millones de euros] de nuestra participación para invertir más en las ventas y el crecimiento futuro de la compañía”, cuenta, por correo electrónico, Jonathan Symonds, presidente de GSK.

Otro coloso, este de consumo, Unilever, espera que su reestructuración concluya en 2025 con un ahorro de 800 millones de euros. La compañía augura que la división de helados —generó unos 8.000 millones de ingresos— tendrá mejores números como negocio independiente. Entonces, ¿estos centenares de operaciones corporativas se explican solo en términos de valor? Nada resulta sencillo. Imaginen un triángulo equilátero y sus tres lados. Limitaciones de crecimiento, deseo de reenfocarse en los activos principales y la necesidad de eliminar deuda y hacer caja. Las razones de una poderosa geometría. Aunque no son las únicas. “Si, por ejemplo, un área de actividad sufre una crisis, evita que se expanda a todo el negocio y protege el patrimonio”, sintetiza Miguel Díaz, de Analistas Financieros Internacionales. Y añade: “Aumenta, además, la facilidad para obtener liquidez, permite una gestión más eficiente de los recursos y son una ventaja en los procesos de sucesión generacional”. También ayuda la fiscalidad.

A la hora de buscar razones detrás de esta tendencia también hay que destacar el papel de los inversores activistas, sobre todo en los mercados anglosajones. “Muchos están deseosos de desmantelar los grandes conglomerados para que la compañía pueda centrarse en mejoras operativas en vez de controlar una organización diversa”, comenta la revista Financier.

El caso de Bayer

Ese movimiento, a veces, se detiene y vuelve hacia atrás por rotas traviesas. Bayer ha pospuesto sus planes de segregación. Antes, el grupo alemán prefiere centrarse en los litigios abiertos (debido a la compra en 2018 de Monsanto por 63.000 millones de dólares y las denuncias tras el uso del herbicida a base de glifosato), bajar la deuda y reducir la plantilla.

Y es que aunque la tentación de dividir una empresa, por los ahorros de costes que genera y la posibilidad de obtener una mejor valoración de las partes que del todo sea grande, no siempre logra los efectos que se persiguen. “Tanto es así que la discusión sobre la posible separación de Indra y su filial Minsait refleja estas dinámicas. Por un lado, las oportunidades de especialización y, a la vez, las complicaciones inherentes a dividirse”, zanja Sergio Ávila, analista de IG.

Segregar resulta tan complejo como una partida de ajedrez entre los campeones mundiales Kaspárov y Kárpov. Sobre el tablero cuestiones relacionadas con impuestos, regulación, sanciones, derecho de la propiedad intelectual, leyes antimonopolio, normativa de inversión extranjera directa, control de las exportaciones. Ese tablero infinito tiene desventajas. “Cumplir con la legalidad en materia fiscal y mercantil, mientras se garantiza una transición lo más estable posible de la operativa del negocio”, describe Miguel Díaz, de AFI. También los gastos legales del proceso y trasladar el talento. Abrir con blancas no significa ganar.

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