WeWork: por qué se acabó la fiesta en la empresa que iba a revolucionar las oficinas
La bancarrota de la firma de alquiler de espacios de trabajo da un baño de realidad a los inversores y les lleva de nuevo a fijarse en planes de negocios sólidos y creíbles
Resulta imposible no acordarse de los versos de Sánchez Ferlosio cuando se buscan enseñanzas a la bancarrota de WeWork. “Vendrán más años malos y nos harán más ciegos” / “Vendrán más años ciegos y nos harán más malos”/. El milagro dorado de espacios compartidos flexibles (coworking) creado por el emprendedor israelí-americano, de 44 años, Adam Neuman, prometía revolucionar cómo trabajan empresas de miles de empleados. Cerveza, café y aperitivos bajo una luz ultramarina. Todo por una renta al mes. Todo volatilizado. Toda una utopía. Aunque hay quien aún defiende la idea. “Permitió a las persona...
Resulta imposible no acordarse de los versos de Sánchez Ferlosio cuando se buscan enseñanzas a la bancarrota de WeWork. “Vendrán más años malos y nos harán más ciegos” / “Vendrán más años ciegos y nos harán más malos”/. El milagro dorado de espacios compartidos flexibles (coworking) creado por el emprendedor israelí-americano, de 44 años, Adam Neuman, prometía revolucionar cómo trabajan empresas de miles de empleados. Cerveza, café y aperitivos bajo una luz ultramarina. Todo por una renta al mes. Todo volatilizado. Toda una utopía. Aunque hay quien aún defiende la idea. “Permitió a las personas establecer contactos con otras de las que podrían aprender o intercambiar recursos”, comenta Gretchen Spreitzer, experta en liderazgo de la Universidad de Míchigan.
Buenos propósitos, fallidos números. El lunes de la semana pasada presentó la bancarrota con una deuda de 2.900 millones de dólares. Solo en alquileres, casi todos en zonas prime, debe 10.000 millones, acorde con The Wall Street Jounal, y su principal respaldo —el banco japonés SoftBank— ha perdido decenas de millones de dólares. Erraron hasta los gigantes de Wall Street. En 2019, Morgan Stanley la valoró entre 43.000 y 104.000 millones de dólares, Goldman Sachs de 61.000 a 96.000 millones y JP Morgan osciló en la horquilla que une 46.000 y 63.000 millones. Una enormidad. Sin dar, claro, un solo dólar de beneficio. Solo cuatro años después, el hundimiento. En su traducción al inglés se escucha el crujido: The Crack-Up. La acción llevaba una caída de un 95,93% hasta el anuncio de la quiebra, después se desplomó el 62% más.
El plan de negocio estaba equivocado. Tenía múltiplos de una empresa tecnológica cuando era de mortero y ladrillo. Pero no hablamos de un fraude del estilo de la cripotoplataforma FTX de San Bankman-Friend, que enfrenta una condena de 110 años, o Theranos, aquella firma de análisis de sangre creada por Elizabeth Holmes, quien cumple nueve años y siete meses en la cárcel de mínima seguridad de Bryan (Texas). “WeWork es una empresa tradicional, por muy disruptiva que pudiera parecer, de alquiler de oficinas de toda la vida de Dios; no se vuelve tecnológica porque esté conectada con una aplicación”, critica el emprendedor Luis Cabiedes. “Es igual que una compañía que reparte pizzas. Y el dinero [que llegó como torrenteras] resulta insuficiente para crear una ventaja competitiva. Da igual que sigas metiendo y metiendo capital”.
Cabiedes explica a sus alumnos este descenso a los infiernos de Dante. Las escuelas de negocio, que una vez vieron en la compañía un modelo, escriben nuevas palabras. “Cualquier negocio que se sostiene en financiación barata no puede superar ciclos bajistas”, advierte Santiago Minguez, profesor de Esade. “La actitud de su equipo directivo, resignado a la autoridad y desfachatez de su fundador” [The New York Times reveló que sus viajes para crear lazos incluían tequila Don Julio —uno de los más caros— a raudales, fumar marihuana en el trabajo y excusiones de fin de semana en el bosque para bailar alrededor del fuego, fumar más porros [y] beber más tequila] “junto a un pernicioso Gobierno corporativo, fracasó en interpretar señales como su salida frustrada a Bolsa durante 2019″.
Al final se vulneraron algunos conceptos esenciales de la condición humana y de los números. “Puedes engañar una vez pero no siempre. Además el modelo de negocio tiene que ser rentable desde el primer momento”, desgrana el business angel, Rodolfo Carpintier. WeWork era una ilusión de estilo de vida donde ignoraron una enseñanza básica: “La relación entre oferta y demanda”, incide el empresario.
Tras los porros, tras el comienzo del desmoronamiento, pero con una fortuna de 2.200 millones de dólares, según Forbes, Adam Neuman, desapareció, allá por 2019, aunque empezó a invertir a través de su family office. Lo último que ha trascendido son los 350 millones de dólares que ha colocado Andreessen Horowitz —una de las principales firmas de capital riesgo de Silicon Valley—, en Flow, la nueva compañía emergente inmobiliaria de Neuman. Ahora, millonario, vive en Greenwich (Nueva York) con su mujer Rebekah y sus seis hijos.
Estos días es tiempo de lecciones escritas con tiza sobre un encerado de pizarra. Se han sobrecalentado algunas tendencias que son nichos. “¿Cuánto supone el alquiler flexible de oficinas, en España o en el mundo, sobre el total?”, se cuestiona Javier Diaz, analista de la casa de Bolsa Renta 4. Con el precio del dinero al 0% ha habido una tendencia a “burbujear”. “Existe un cambio ya visible: una mayor exigencia en las rentabilidades”. Con los tipos altos, la inflación aún por controlar, los inversores no admiten cinco años o más para recoger beneficios. La pandemia también hizo que el teletrabajo rebajase la necesidad de espacios de oficinas. “Y el ahorrador se ha vuelto más exigente con los planes de negocio. Tienen que estar basados en certezas y criterios realistas”, advierte Pablo Guijarro, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI). “Manda, de nuevo, la cuenta de explotación”.
En el fondo, recuerda aquella España que se endeudaba para crecer más y más y terminó, como Martinsa-Fadesa, en el mayor concurso de acreedores de la historia del país. “Porque tecnológica o no, lo importante, a partir de ahora, es saber los términos reales de rentabilidad”, subraya el economista. Pues las preguntas rondan al igual que fantasmas. “¿Sí el Fondo de Inversión Pública Saudí (PIF, por sus siglas en inglés) no hubiera estado sometido a tanta presión por colocar su dinero habría apoyado con esa fuerza a WeWork?”, se pregunta Giles Alston, experto de Oxford Analytica. Otra lección. Apartar la geopolítica de los negocios. Si no fuese real parecería un mal sueño. Quizá la poeta Sabrina Benaim lo escribiría así: /”Cogí la mano de mi tristeza”/ “le canté canciones en la ducha, le di de comer” / “Y la acosté temprano/”. A la espera de un amanecer mejor en la bahía de San Francisco.
El incierto futuro de las oficinas
“La historia resulta clara. El futuro del trabajo era incluso más radical de lo que WeWork podría haber imaginado: un mañana sin oficinas”. Quizá esta sea la conclusión que justifica el desmoronamiento de la, una vez, cegadora estrella. Es la voz de Louis R. Hyman, profesor de Relaciones Laborales de la Universidad de Cornell de Nueva York. “Después de la pandemia quedó claro que ni los empleados ni los autónomos necesitaban espacio de oficina, ni menos pagar por ello”, añade. “Todo el disfraz de barriles de cerveza y cafeteras no podía ocultar que su crecimiento se basaba en una demanda muy pequeña de oficinas”. Hay otra lección. La biografía es la más falsa de todas las artes. Eso escribió el escritor Francis Scott Fitzgerald. El periodista estadounidense Walter Isaacson se ha enfrentado con vidas míticas. Albert Einstein, Benjamin Franklin, Elon Musk, Leonardo da Vinci y Steve Jobs. También se acercó a Adam Neumann, cofundador de WeWork, a quien comparó con Jobs y el genio renacentista. No vio que en realidad estaba comprando un billete en el Titanic.
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