Los problemas se acumulan para OHLA

Buena parte del futuro de la constructora OHLA (Obrascón Huarte Laín y Amodio) depende de lo que pueda vender en los próximos meses. No es la mejor tarjeta de presentación para una empresa con más de 100 años de historia, que fue la joya engarzada en el imperio empresarial del marqués de Villar Mir, y que controlan desde hace dos años (26% del capital) los dueños del grupo mexicano Caabsa, los hermanos Luis y Mauricio Amodio. Pero la real...

Buena parte del futuro de la constructora OHLA (Obrascón Huarte Laín y Amodio) depende de lo que pueda vender en los próximos meses. No es la mejor tarjeta de presentación para una empresa con más de 100 años de historia, que fue la joya engarzada en el imperio empresarial del marqués de Villar Mir, y que controlan desde hace dos años (26% del capital) los dueños del grupo mexicano Caabsa, los hermanos Luis y Mauricio Amodio. Pero la realidad se impone. OHLA tiene que reducir deuda para asegurar el apoyo financiador de los bancos; tiene que confirmar la recuperación de lo que es su núcleo de actividad, la construcción y las concesiones, y tiene que hacer frente al esguince en la gestión que ha supuesto la sorpresiva salida —­estaba anunciada su reelección en junta— del que fue capitán de la nave, Juan Antonio Fernández Gallar, consejero delegado de la compañía en los últimos cinco años.

La salida de Gallar “por motivos personales” la han cubierto los hermanos Amodio con presidencia y vicepresidencia. El día a día queda para el director general, Tomás Ruiz, un hombre con experiencia en la empresa y en la administración pública, que fue secretario de Finanzas del Estado mexicano de Veracruz gobernado por Javier Duarte (PRI). Ruiz tiene retos importantes por delante, pero hay dos fundamentales: el vencimiento en 2025 y 2026 de la deuda contraída —487 millones de euros frente a una liquidez de 469 millones al cierre de 2022— y la resolución del pleito abierto con el fondo Mohari Hospitality Ltd. por el Proyecto Canalejas, un centro de lujo al lado de la Puerta del Sol de Madrid, con hotel de cinco estrellas, una veintena de viviendas de lujo, galería comercial y parking. OHLA y Mohari son socios al 50% del complejo y han acudido al arbitraje ante la Corte de París porque no se ponen de acuerdo sobre las inversiones realizadas y los gastos adicionales. El pleito puede ir para largo, no menos de un año.

La disputa lastra la estrategia de la compañía, centrada en vender activos para reducir deuda. El director general Ruiz tiene claro que, en la empresa como en la guerra, las acciones efectivas tienen dos planos: el táctico y el estratégico. En el táctico, fuentes del grupo explican que los objetivos son alcanzar los 3.500 millones de euros en ventas, unos beneficios brutos de 125 millones y una contratación añadida de 3.500 millones. Se trata de superar cinco años de dificultades y confirmar una mejoría que en 2022 se tradujo en una subida de ventas del 17% (3.260 millones) y en una cartera de contratación que supera los 7.000 millones de euros, la mayor desde 2015. Pese a todo, el grupo perdió el pasado año 96,8 millones.

División de servicios

El plano estratégico es más denso. Contempla mejorar los márgenes del negocio, pero sobre todo ejecutar la venta de activos no estratégicos en 2023 y 2024 para situar la deuda en 2025 en torno a los 300 millones de euros. Como la obligación para OHLA es devolver el 50% de la deuda viva ese año, la situación sería razonablemente cómoda. La condición es vender, cuanto antes, la división de servicios Ingesan —que aporta el 10% de la facturación del grupo, con 15.000 trabajadores— y la participación del 25% en el Centro Hospitalario Universitario de Montreal (CHUM). En este caso, será el segundo intento. El primero, a finales de 2022, se frustró debido al cambio de condiciones en el mercado por la subida de tipos. La cancelación de la venta hundió la cotización de OHLA a niveles de 1996. Los títulos, que llegaron a superar los 16 euros —año 2003—­, cotizan hoy a 0,45 euros.

La otra gran venta prevista —­Canalejas— está menos madura. Sobre el papel, OHLA es libre de vender su parte del complejo, pero quiere recuperar al menos parte de los gastos extraordinarios que dice haber realizado para asegurar la presencia de las grandes marcas de lujo en el proyecto. Con la venta de los servicios y del hospital canadiense, la firma obtendría en torno a 120 millones de euros, según cálculos recogidos en el informe de la gestora de fondos Bestinver del primer trimestre del año: 90 millones por la división de servicios y en torno a 30 millones por el centro de Montreal. Suficiente, quizá, para situar la deuda este año en 3,5 veces el ebitda y en 2,5 veces el próximo; pero no lo bastante como para despejar todo el horizonte.

La agencia crediticia Moody’s, en su última revisión de marzo, mantuvo la calificación de OHLA en B3 —media docena de escalones por debajo del nivel ideal de riesgo—, pero rebajó sus perspectivas de positiva a estable. Una muestra de recelo basada, según su informe, en la evolución discreta de los flujos de caja y la proximidad —2025— de los vencimientos de deuda. Para la agencia, como para todos los analistas consultados, la operación de venta de Canalejas es clave. La singularidad, la ubicación y el estado del complejo, cuya reforma finalizó en 2020, lo convierten en activo atractivo. Sin embargo, el valor del complejo ha sufrido ajustes. El fundador de PokerStars, el inversor canadiense-israelí Mark Scheinberg, desembolsó 225 millones en 2017 para hacerse con el 50% de Canalejas a través de la sociedad Mohari Limited. Moody’s estima que el 50% en manos de OHLA tiene un valor contable de 127 millones, mientras que Bestinver estima que su valor es de 182 millones, incluyendo 54 millones de un préstamo subordinado.

“La situación de tesorería de la compañía es compleja”, asegura Álvaro Blanco, director de ATL Capital. “Creemos que el futuro de la compañía es positivo. La familia [Amodio] está bien conectada y el grupo, ahora, es capaz de acudir a más concursos. Sin embargo, no es el mejor momento para llevar a cabo desinversiones en el sector inmobiliario, pero pueden compensar la situación vía concesiones”.

OHLA confía en ello. Confía en mantener el ritmo de adjudicación de concesiones en España y en América. En 2022 se hizo con la concesión del conjunto hospitalario Biobío en Chile —cuatro hospitales y 400 millones de inversión— y de la autopista de Bogotá (Colombia) Acceso Norte 2 por 29 años. Este año ha conseguido el contrato de concesión para la ejecución, conservación y explotación del Instituto Nacional del Cáncer en Santiago de Chile y un contrato para ampliar la capacidad del Hospital del Niño Jesús en Madrid. En la capital española, según el contrato, OHLA construirá un edificio hospitalario de 9.000 metros cuadrados que entregará como canon en especie por el derecho a construir y explotar un estacionamiento subterráneo de 808 plazas. Son 40 millones de inversión en un proyecto que se desarrollará a lo largo de 39 años. Pero el camino no está despejado. Los tipos de interés elevados todavía ensombrecen el negocio, aunque la dirección de OHLA cree que tiene oxígeno suficiente. “Se aprecian los esfuerzos de fortalecimiento del balance y mejora en la transparencia del grupo”, apuntaba el último informe de Renta 4 sobre el grupo. Una nota positiva.

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