Pedro Saura: “Correos acumulaba una indefinición estratégica de más de 20 años”

Pedro Saura (Murcia, 1962), ex secretario de Estado de Infraestructuras y expresidente de Paradores, tiene el encargo de encauzar las cuentas de Correos, como hizo en su etapa en la empresa pública turística. El operador postal ha acumulado unas pérdidas de más de 1.000 millones de euros en los últimos nueve años que han puesto en riesgo su viabilidad. Para asegurarla, ...

Pedro Saura (Murcia, 1962), ex secretario de Estado de Infraestructuras y expresidente de Paradores, tiene el encargo de encauzar las cuentas de Correos, como hizo en su etapa en la empresa pública turística. El operador postal ha acumulado unas pérdidas de más de 1.000 millones de euros en los últimos nueve años que han puesto en riesgo su viabilidad. Para asegurarla, acaba de lanzar un nuevo plan estratégico con un horizonte hasta 2028, en el que fija en 2026 la vuelta a beneficios. También ha sellado un acuerdo con su accionista, la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), junto a CC OO y UGT, para transformar el grupo. Saura concede a EL PAÍS su primera entrevista desde que asumió la presidencia de Grupo Correos en diciembre.

Pregunta. ¿Qué diagnóstico hizo de la situación de Correos al llegar a la empresa?

Respuesta. Lo resumiría en tres datos. En primer lugar, Correos es el operador público del mundo con el peso más elevado del negocio postal sobre sus ingresos totales, casi el 70%. La media mundial está en el 27%. Eso, ante la caída estructural del servicio, es una vulnerabilidad. Hoy se hacen un tercio de los envíos de hace 10 años. Es un dato que pone de relieve una clara indefinición estratégica acumulada durante 20 años. El segundo elemento es la parte internacional, que solo representa el 10%. Y el tercero, que los costes de personal representan el 82% de los ingresos recurrentes.

P. ¿Cómo explica esa indefinición estratégica que menciona?

R. Es una indefinición por no verlas venir. El resto de operadores europeos se diversificaron, crearon un banco… Correos tenía una caja postal, y ya no. En Francia se compró un banco. Es un problema acumulado de indefinición estratégica. Este es el momento de solucionarlo, con realismo y ambición.

P. ¿Cómo piensan conducir a Correos a la rentabilidad?

R. El plan estratégico es hasta 2028 y se asienta en tres pilares: el fortalecimiento y la digitalización del servicio postal universal (SPU); el impulso a la paquetería; y la diversificación de los ingresos a través de la creación de un servicio de interés económico general (SIEG), de tal manera que Correos sea un colaborador de la administración para que cualquier ciudadano pueda realizar trámites, pagar tasas, o recibir ayudas. O poder hacer pagos, prestando servicios financieros básicos. Queremos crear una entidad de dinero electrónico, y aprovechar la capilaridad de Correos para proporcionar efectivo a los ciudadanos que vivan lejos de entornos urbanos, o que puedan crear una cuenta corriente básica. Y en paralelo, aprobar un plan de personas, con un nuevo convenio y un plan de rejuvenecimiento. Todo acompañado con una transformación digital, en la que invertiremos 240 millones de los 600 del plan.

P. ¿Qué negocio va a tirar más de las ventas y la rentabilidad?

R. Ahora mismo, los ingresos postales representan casi el 70%, y la idea es que en 2028 sean el 49%. La paquetería representa el 24%, y queremos que suba al 35%. Y que los negocios diversificados pasen del 10% al 16%, incluyendo ahí el SIEG o la entidad de dinero electrónico. El plan es ingresar un 26% más entre 2024 y 2028, y con una optimización de costes, tener ebitda positivo en 2025, y en 2026 volver a beneficios.

“El plan estratégico prevé llegar a ebitda positivo en 2025 y a beneficios en 2026”

P. ¿La paquetería no debería ser ya un negocio clave para Correos visto el auge del comercio electrónico?

R. Es verdad que con el bum de la pandemia, Correos no estuvo ahí. Perdió cuota de mercado. Pero el año pasado y este estamos creciendo a doble dígito. Precio, calidad y conveniencia son los elementos clave en este segmento, que crece con fuerza, pero que tiene una sobrecapacidad importante. Incluso a veces con cierta competencia desleal, con modelos de contratación de falsos autónomos que hacen que no se compita en las mismas condiciones.

P. ¿Se refiere a Amazon?

R. No, no hablo de ninguna empresa en concreto.

P. Con el servicio de interés económico general es el propio Estado, que es el dueño de Correos, el que le da más negocio.

R. Es algo que se presta en la mayoría de países de la Unión Europea. Hay una directiva europea que le da cobertura. Le da utilidad para abordar fallos de mercado. No es una novedad, e implica una transformación y un cambio en el modelo de negocio.

P. ¿Qué otros negocios quieren impulsar?

R. El plan sienta las bases del futuro, pero también es realista. Los retornos de esa diversificación, como la apuesta por la internacionalización, por el transporte en frío, la alimentación, o la medicina hospitalaria, aún serán modestos en términos de ebitda a corto plazo. Pero el plan sienta las bases para que crezcan.

P. ¿Acometerán adquisiciones?

R. La posibilidad de crecer inorgánicamente sí se plantea en el plan. Destinamos unas partidas para el estudio de adquisiciones.

P. Entre 2018 y 2023, Correos ha acumulado 850 millones en pérdidas netas. ¿Este Gobierno no ha tomado conciencia del problema hasta ahora?

R. Tras la pandemia se han producido muchos cambios. También hemos vivido dos crisis económicas, cambios en el comportamiento de los clientes… Esto ha sucedido en todo el mundo. Quiero reconocer la labor de los trabajadores y de los sindicatos CC OO y UGT, firmando un acuerdo clave con SEPI y Correos. En el plan hemos incorporado un buen número de elementos propuestos por ellos. De cara al nuevo convenio y al plan de rejuvenecimiento, quiero contar con todos y cerrarlo antes de acabar el año. También agradecer a la vicepresidenta primera, María Jesús Montero, por su liderazgo en esta transformación, y a Belén Gualda, presidenta de SEPI.

P. ¿Es difícil mover algo en Correos sin los sindicatos?

R. En Correos y en cualquier empresa. No concibo una transformación de una gran empresa sin acuerdo con los trabajadores.

P. Las cuentas de Correos alertan de que en 2025 incurrirá en desequilibrio patrimonial por las pérdidas. ¿Van a destinar fondos del acuerdo con la SEPI, que incluye hasta 4.000 millones en aportaciones, para solucionarlo?

R. No exactamente. De lo que hablamos aquí es de reorientar la compañía, de potenciar el SPU, que entendemos que es deficitario. Del SIEG, al que se destinarán 145 millones... Esto es lo más relevante, junto al convenio y el plan de rejuvenecimiento.

P. Pero tienen que arreglar el desequilibrio contable.

R. Los desequilibrios se arreglan pasando de ebitda negativo a positivo, con nuevas líneas de negocio, impulsando la paquetería, invirtiendo en la digitalización del postal, asegurar que los certificados, las notificaciones, van a ser un producto estrella de Correos, y optimizando los costes.

P. ¿La propiedad 100% pública está bajo discusión?

R. No, y de hecho se reafirma. Ningún país del mundo querría desprenderse de una compañía clave para su autonomía estratégica, con una red física que le garantiza que, en caso de una pandemia, de una sequía, de amenazas a la seguridad nacional, o de ataques de ciberseguridad, llega a todo el territorio nacional.

P. ¿Prevén ajustes de plantilla?

R. Eso saldrá de acuerdos con los agentes sociales. Ni el Gobierno ni este presidente se plantean una empresa más pequeña, sino transformada y rentable. Necesitamos un convenio más adaptado a las exigencias de la sociedad y de nuestros clientes. Y con más peso de la formación. El último se firmó en 2011.

“Queremos firmar un nuevo convenio este año. No estoy pensando en precarizar las relaciones laborales”

Pedro Saura

P. ¿Un convenio adaptado implica hacer ajustes?

R. Una compañía no es más competitiva precarizando las relaciones laborales. No estoy pensando en precarizar.

P. ¿Harán prejubilaciones, y en ese caso, las compensarán con nuevas contrataciones?

R. Todo se abordará de acuerdo con los sindicatos. Nos hemos dado unos meses para abordar el plan de rejuvenecimiento.

P. El absentismo llega al 10% en la compañía. ¿Tienen un problema?

R. No es una buena noticia. Hay que trabajar en corregirlo con un plan adecuado. Parece que se está produciendo en el conjunto de la economía, de las empresas. Hay que ir a la raíz de los problemas y abordarlos.

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