Empresas del futuro, decisiones del jurásico

Imaginen la siguiente escena. En una sala, representantes de diferentes áreas de una compañía observan una pantalla con dos alternativas para decidir. La alternativa A tiene el respaldo de una vasta colección de datos, mientras que la B es solo eso, una alternativa sin ningún asidero. Quien levanta la mano para opinar es Hippo, acrónimo inglés que puede usarse tanto para hipopótamo como para highest paid person’s opinion (opinión de la persona mejor pagada). ¿Se imaginan qué alternativa eligió? Exacto, la B, la misma que terminó implementando la compañía.

Las organizaciones tiene...

Imaginen la siguiente escena. En una sala, representantes de diferentes áreas de una compañía observan una pantalla con dos alternativas para decidir. La alternativa A tiene el respaldo de una vasta colección de datos, mientras que la B es solo eso, una alternativa sin ningún asidero. Quien levanta la mano para opinar es Hippo, acrónimo inglés que puede usarse tanto para hipopótamo como para highest paid person’s opinion (opinión de la persona mejor pagada). ¿Se imaginan qué alternativa eligió? Exacto, la B, la misma que terminó implementando la compañía.

Las organizaciones tienen a su disposición una cantidad de información sin precedentes y experimentamos una transformación tecnológica que nos permite contar con nuevas herramientas de eficaz procesamiento, como la inteligencia artificial, el analytics avanzado o el machine learning, por citar algunas de las más conocidas. Lamentablemente, no podemos afirmar que la toma de decisiones haya evolucionado a la par, en tanto la intuición sigue ocupando un rol preponderante. Lograr un equilibrio entre la intuición y el análisis no siempre resulta sencillo, y en muchas ocasiones (demasiadas) los ejecutivos prefieren recurrir a su intuición antes que animarse a explorar el ejercicio de las decisiones inteligentes.

Lo cierto es que descansamos demasiado en las intuiciones, incluso sin saberlo cuando están equivocadas. Supongamos que podemos confiar en las intuiciones que se basan en la experiencia real, porque a través de ella desarrollamos conocimiento. Aun en este caso, ahora se sabe que la experiencia por sí sola no es un sustento suficientemente sólido. De hecho, los estudios confirman que la experiencia aumenta la confianza con la que las personas sostienen sus ideas, pero no necesariamente la precisión de esas ideas. La precisión requiere un tipo particular de experiencia, una que surja en un contexto de retroalimentación regular y que sea comprobable.

Para que nuestras decisiones estén menos condicionadas por la intuición, hace falta respaldarlas por procesos efectivos, metodologías adecuadas y la información correcta. El enfoque tiene como punto de partida la identificación de las decisiones más relevantes. Se priorizan aquellas que impactarán en las métricas de negocio que necesitamos apalancar, para después recopilar y analizar la información que pueda optimizarlas. En los casos en los que se trabaja con decisiones recurrentes se puede generar un historial de datos para poder responder a nuestras hipótesis. Cuanto más frecuente sea la decisión y más información tengamos, más fácil será trabajar en su valor predictivo. En el futuro habrá cada vez más datos disponibles. El desafío es saber qué hacer con ellos y aprovecharlos para tomar mejor las decisiones que importan. Pero también, necesitamos personas que tomen decisiones complejas como resultado de un ejercicio metodológicamente adecuado. Personas que puedan levantar la mano y argumentar mejor que Hippo.

Ernesto Weissmann es ‘managing partner’ en Tandem.