“España tendrá prioridad para recibir nuestras innovaciones”

Resulta difícil pasar un día sin haber usado alguno de los productos de Procter & Gamble (P&G). Quien más quien menos se habrá cepillado los dientes con Oral B o afeitado con Gillette, habrá fregado los platos con Fairy o el suelo con Don Limpio, habrá usado una compresa Ausonia o un Tampax o puesto la lavadora con Ariel. Y eso que hace unos años, esta multinacional con sede en Cincinnati (Ohio, EE UU) decidió reducir su cartera -vendió las pilas Duracell, las patatas Pringles o ...

Resulta difícil pasar un día sin haber usado alguno de los productos de Procter & Gamble (P&G). Quien más quien menos se habrá cepillado los dientes con Oral B o afeitado con Gillette, habrá fregado los platos con Fairy o el suelo con Don Limpio, habrá usado una compresa Ausonia o un Tampax o puesto la lavadora con Ariel. Y eso que hace unos años, esta multinacional con sede en Cincinnati (Ohio, EE UU) decidió reducir su cartera -vendió las pilas Duracell, las patatas Pringles o su división de cosmética, maquillaje Max Factor incluído- y dejarla en 10 categorías. Desde finales de 2015, David Taylor (Charlotte, Carolina del Norte, EE UU, 1958), que entró en la empresa en 1980, capitanea ese proceso de adelgazamiento en busca de una mayor rentabilidad.

Pregunta. ¿Han completado ese proceso?

Respuesta. Sí. Decidimos centrarnos en 10 categorías en las que primase el rendimiento, sobre todo en las de uso diario, y crecer desde ahí. Cada negocio puede aportar ideas, tanto para crecer orgánicamente como si ven una oportunidad fuera. Estoy abierto a eso.

P. ¿Adelgazar para engordar de nuevo?

R. P&G siempre fue muy grande. Llegamos a tener negocios cuyo factor determinante era la novedad, la moda, o el sabor. Eso significaba que se reducía el papel de los productos de base científica. Por ejemplo, el maquillaje. Era una buena categoría, crecía, pero dependía demasiado de lo que estaba de moda cada año; o Pringles, que tenían variedades de sabor en cada país, al contrario que marcas como Olay o como Ariel, que solucionan necesidades diarias. Ahí reside nuestra fuerza.

P. ¿No van a invertir en ninguna otra categoría?

R. No, no vamos a por más categorías. En todo caso, miramos fuentes adicionales de crecimiento en nuestros negocios principales. Por ejemplo, vamos a lanzar un insecticida natural, es la primera vez que entramos en eso. Y hemos anunciado un dispositivo de belleza de alta gama… O dispositivos conectados de cuidado bucal. Eso extenderá categorías en la que ya estamos, en ellas seguiremos innovando.

P. Uno de los objetivos de la reducción de las categorías era elevar los márgenes, pero están estancados.

R. Sí, bajaron del 14 al 11% y ahora de nuevo en torno al 15%. Pero es que en 2018, por ejemplo, tuvimos un impacto, después de impuestos, de más de 1.000 millones de dólares en efecto divisa y de [precio de] las materias primas. Más de lo normal. No puedo predecir el futuro, pero en años en que el efecto divisa sea más benigno, más moderado, creo que la empresa está bien posicionada.

P. ¿Cuáles son sus objetivos para 2019?

R. Habíamos dicho que las ventas orgánicas crecerían un 2-3% este año y acabamos de elevarlo al 4%.

P. ¿Qué turbulencias afronta P&G?

R. De lejos, el mayor viento de cara financiero ha sido el efecto divisa. El segundo, las materias primas básicas, pulpa de papel, químicos. Y en tercer lugar, el coste del transporte. En EE UU se ha incrementado mucho porque la tasa de desempleo es muy, muy baja. Hay mucha demanda de camioneros por el comercio electrónico y el buen momento económico. Y como la economía va bien, muchos pueden tener otros trabajos donde les paguen igual o mejor. Así que dejan el camión. Y los costes de los camioneros han aumentado significativamente.

P. ¿Y cómo les afectan las guerras comerciales del Gobierno de EE UU?

R. Los aranceles nos afectan un poco, pero no demasiado, porque producimos la mayoría de nuestros productos cerca de donde los vendemos. Creo que es bueno para el mundo un comercio abierto y libre, con buenas reglas. Mi esperanza es que China y EE UU resuelvan sus disputas.

P. Muchas grandes empresas hoy día están reduciendo su huella industrial, crean productos y contratan a otros para fabricarlos. ¿Es su caso?

R. A veces trabajamos con otros fabricantes, pero la inmensa mayoría de lo que vendemos lo fabricamos nosotros en nuestras 110 fábricas en el mundo. Y en el futuro, espero que siga así. Los procesos para hacer nuestros productos son muy técnicos, con especificaciones muy precisas, generalmente están patentados, tenemos secretos comerciales… Y eso supone un tremendo valor añadido. Una de las razones por las que P&G tiene marcas líderes es porque no son productos iguales que los de otros.

P. ¿Qué planes tiene para España?

R. Hemos elegido España como uno de los 10 mercados que llamamos “foco” en los que tenemos que centrarnos más estrechamente para acelerar el crecimiento. Vendemos en 180 países y hemos elegido 10 que creemos que son clave para el futuro. España es un país prioritario.

P. ¿Y qué implica?

R. Los mercados foco tendrán prioridad para contar con la innovación que necesitan para satisfacer a sus consumidores. Para el equipo comercial aquí en España significa un nivel de excelencia más alto. Querría de ellos que imaginen cómo sacar ventaja de la tecnología, cómo usar los datos, que entiendan el mercado, a los consumidores, a los minoristas y se aseguren de que llegamos a ellos cuando y donde estén. Y están haciendo un gran trabajo.

P. ¿Planea aumentar la plantilla o abrir nuevas plantas?

R. No hacemos ese tipo de anuncios hasta que estamos preparados. Pero España es un mercado foco, es una buena indicación.

P. ¿Cuándo veremos a una mujer en su puesto?

R. Eso está en manos del consejo de administración. Pero creo firmemente que una fuente de ventaja competitiva está en que me rodee de diversidad, porque puedo acceder a una gama más amplia de experiencias para tomar mejores decisiones. Como prueba, he nombrado seis consejeros ejecutivos para las seis unidades de negocio globales: tres hombres y tres mujeres. Tengo la convicción de que seremos mejor compañía cuando el liderazgo refleje a los consumidores a los que servimos.

P. Su empresa usa mucho plástico y productos químicos. ¿Qué hacen en sostenibilidad?

R. En nuestras plantas, trabajamos en cero vertidos, hemos reducido el consumo de energía, hemos mejorado el diseño de nuestros productos para que usen menos agua… Por ejemplo, detergentes que lavan en agua fría. Y en plásticos, buscamos alternativas con menos impacto y estamos haciendo pruebas con envases retornables. Y también está la Alianza del Plástico, una coalición de 30 empresas que tienen como objetivo invertir 1.500 millones de dólares en los próximos cinco años para encontrar formas de desarrollar una economía circular. Queremos satisfacer a nuestros consumidores, pero también hacerlo de forma muy responsable.

P. El envejecimiento de la población, ¿como les afecta?

R. Nosotros lo vemos como una oportunidad de crecimiento. Hemos hecho un gran esfuerzo para cubrir las necesidades de consumidores mayores. Por ejemplo, envases más fáciles de abrir o de leer o fórmulas adaptadas a la edad. En cuanto a los consumidores más jóvenes, lo que hay que entender es qué buscan. Quieren conocer los valores que hay detrás de una marca: cómo cuidamos a los empleados, las comunidades el medio ambiente… Y esa es otra área en la que creo que nos defendemos bien.

P. Ustedes dependen mucho de los minoristas. ¿Qué están haciendo en ecommerce?

R. Vendemos online más de 1.000 millones de dólares en EE UU, Europa y China, muy por delante de nuestros competidores, pero la inmensa mayoría de nuestro negocio de ecommerce se hace a través de minoristas. Trabajamos con ellos para asegurarnos que tienen el empaquetado adecuado y con programas para ayudarles. Y en algunos países tenemos algo de servicio directo al consumidor, pero muy poco.