¿Merece la pena arriesgar?

Diversificación. Sí, pero ¿cuál de los cuatro tipos y para qué? Es la misma historia, crisis tras crisis, con más o menos ímpetu, pero similar recurrencia. En momentos recesivos las empresas tienden a replegarse centrándose en su negocio. Sin embargo, en momentos expansivos la situación es la opuesta, desplegarse en nuevos proyectos. Y entonces surge la palabra con la que convencer a los accionistas: “diversificación”. Porque ya que como empleados no crecemos dentro de la empresa, al menos que ésta crezca y nosotros con ella: nuevos proyectos, más presupuesto…, pero ¿merece la pena? Hay que ha...

Diversificación. Sí, pero ¿cuál de los cuatro tipos y para qué? Es la misma historia, crisis tras crisis, con más o menos ímpetu, pero similar recurrencia. En momentos recesivos las empresas tienden a replegarse centrándose en su negocio. Sin embargo, en momentos expansivos la situación es la opuesta, desplegarse en nuevos proyectos. Y entonces surge la palabra con la que convencer a los accionistas: “diversificación”. Porque ya que como empleados no crecemos dentro de la empresa, al menos que ésta crezca y nosotros con ella: nuevos proyectos, más presupuesto…, pero ¿merece la pena? Hay que hacer que merezca.

Entonces partimos de qué sé hacer yo que los demás no sepan, que sea sostenible en el tiempo y dónde puedo replicarlo. Y qué riesgos pueden materializarse que afecten a mi supervivencia y cómo puedo mitigarlos a través de la diversificación. Si Ferrovial opera aeropuertos en el Reino Unido es porque tanto construcción como gestión aeroportuaria comparten una naturaleza replicable: la gestión coordinada de equipos, y porque mitiga el riesgo de crisis de la construcción.

Pero no es fácil. Hace 20 años la estrategia en el sector energético era, además de vender electricidad, diversificar en gas, agua, telefonía y televisión con las sinergias de tener todos los suministros en una factura. Llegó la crisis y las empresas desinvirtieron replegándose en su negocio: electricidad. Esto se denomina diversificación horizontal. Y sí, no mereció la pena. Más tarde se pretendió estar en toda la cadena de valor del producto y se compraron aguas arriba o abajo todos los eslabones del proceso, desde la extracción del gas, licuefacción, transporte, regasificación, distribución… hasta la comercialización al cliente. La crisis junto al boom de las renovables hicieron cuestionar el tener tantos huevos en la misma cesta. Es la diversificación vertical. El siguiente reto era participar en el coche eléctrico, pero el tiempo demostró que era una cuestión de geoestrategia de materias primas y de electrónica de los vehículos, donde sí tenían cabida respectivamente China y Apple: diversificación conglomerada. Finalmente, ante el cambio de tendencia de los clientes y frente a la diversificación horizontal de nuevos mercados y mismos clientes, se realiza una de mismos mercados y nuevos clientes con las tarifas planas de energía. El tiempo juzgará. Diversificación concéntrica.

La vida media de las empresas se reduce; el entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad nos obliga a adaptarnos a los cambios. No se trata de diversificar porque sí, la diversificación es sólo un medio; de lo que se trata es de sobrevivir.

 Héctor Izquierdo Triana es profesor de IE Business School.