Las lecciones de Aristóbulo

Ahora que tanto se habla del papel de los supervisores del Banco de España, sobre los que el Tribunal de Cuentas acaba de publicar un informe demoledor, y de nuevas fusiones en el sector, quizá convenga acudir a las recetas de Aristóbulo de Juan. En Lecciones prácticas del tratamiento de bancos con problemas, un trabajo recién salido del horno, el ex director general del Banco de España (estuvo ocho años en ese cargo en tiempos complicados) sostiene que “la historia tiene la mala costumbre de repetirse”, en referencia a la actuación de la entidad y el Gobierno en la crisis. A ...

Ahora que tanto se habla del papel de los supervisores del Banco de España, sobre los que el Tribunal de Cuentas acaba de publicar un informe demoledor, y de nuevas fusiones en el sector, quizá convenga acudir a las recetas de Aristóbulo de Juan. En Lecciones prácticas del tratamiento de bancos con problemas, un trabajo recién salido del horno, el ex director general del Banco de España (estuvo ocho años en ese cargo en tiempos complicados) sostiene que “la historia tiene la mala costumbre de repetirse”, en referencia a la actuación de la entidad y el Gobierno en la crisis. A su juicio, “todo ocurre por falta de un control firme del Gobierno en un sector tan sensible y con tantas repercusiones, que puede manifestarse en la regulación, en la supervisión o en la resolución”.

Gestión, regulación, supervisión y resolución son inseparables, enfatiza De Juan, quien a lo largo del ensayo pone en tela de juicio el papel de la autoridad y para quien “una mala gestión y una supervisión tolerante o ineficaz están relacionadas y suelen conducir a situaciones de crisis”. “Cuando la supervisión es ineficaz o permisiva”, continúa, “los buenos banqueros tienden a convertirse en malos banqueros”. Ese proceso pasa por varias fase: incompetencia (exceso de liquidez, concentración del riesgo y gastos generales desbocados); maquillaje de cuentas; huida hacia adelante y malas prácticas y fraude (“cuando ve acercarse el desastre, el mal banquero recurre a malas prácticas, que incluyen el crédito vinculado, el autopréstamo y el levantamiento de garantías, y tenderá a sacar dinero de la entidad en lugar de inyectarlo”).

Y así se llega a la insolvencia, que, según el veterano consultor, puede gestarse de manera desapercibida en periodos de prosperidad, cuando nadie se atreve a “aguar la fiesta”. Eso es posible, dice, por “las ambigüedades de la regulación y su cumplimiento laxo”. La principal técnica de disfrazar la realidad consiste en refinanciar préstamos irrecuperables, que, por su tamaño y riesgo, nunca están registrados en los libros como morosos ni dudosos o impaired (dañados). Por eso, recomienda a los supervisores concentrar su atención no en los activos malos ya registrados en los estados contables, que no suelen ser de gran tamaño y ya están en manos de los juristas; sino en los indebidamente considerados como buenos, que son de alto riesgo y suelen estar cuidadosamente disfrazados.

“Todo ocurre por falta de control firme del Gobierno en un sector tan sensible”, dice De Juan

La insolvencia, añade, no se revela hasta que el banco se queda ilíquido o se implanta una supervisión rigurosa. Incluso a veces, los auditores y los supervisores complacientes ayudan al mal banquero a disimular los problemas mediante planteamientos contables o financieros ad hoc.

De Juan pone el dedo en la llaga en la regulación: “La exigencia de cobertura de los créditos morosos o dañados sin estar formalmente en mora están regulados con poco rigor en casi todos los países” y “se confunden los ingresos contables con los flujos de caja, único elemento que cuenta en términos económicos”. Al final, “la transparencia ha dado paso a la opacidad”, afirma. Y remata: “Las exigencias regulatorias de capital no siempre captan el riesgo existente en otras áreas (concentración de riesgos en determinados clientes, riesgo subyacente en partidas fuera de balance, carencia de uniformidad...)”.

Ante eso, constata que resulta obligado contar con un buen sistema de supervisión macroprudencial, que debe estar estrechamente coordinado con la microprudencial y “operar bajo una autoridad común y fuerte”. “Sobre todo, si se tiene en cuenta que los intelectuales (macro) y los policías (micro) no suelen entenderse bien y pueden llegar a menospreciarse mutuamente”, dispara al corazón del Banco de España. Para él, una supervisión rigurosa puede compensar las lagunas o deficiencias de la regulación y, a la vez, una supervisión débil puede hacer inútil la más rigurosa de las regulaciones.

Otro problema es que “la identificación in situ de las pérdidas esperadas se ve hoy sustituida por mecanismos novedosos, aparentemente más científicos, pero menos laboriosos y comprometedores para el supervisor”. Se refiere a la auditoría externa, a los modelos matemáticos y a las pruebas de esfuerzo (stress test). “Estos mecanismos pueden ser útiles para complementar las tareas de supervisión in situ si se aplican con rigor; pero también resultar ineficaces, ambiguos o incluso engañosos si se pretende que la sustituyan”. “Su triste ejecutoria en la reciente crisis, y aún hoy en día, se debe fundamentalmente a lo poco fiable de la información proporcionada por las entidades con problemas y a la posible tolerancia del supervisor”.

La auditoría externa resulta equivoca (“los auditores no deben utilizarse en sustitución de los supervisores”); de los modelos matemáticos “ni los consejos de administración y tal vez no pocos supervisores los entienden”, y el “último grito” de la supervisión (el reforzamiento del buen gobierno) “requiere una cultura empresarial previa y uniforme que hoy por hoy brilla por su ausencia”.

Para terminar, el profesor habla de fusiones, “una receta tentadora para tratar la insolvencia y, para algunos, una cura milagrosa”. Pero, pese a sus posibles ventajas, advierte de serios inconvenientes: las fusiones de dos o más bancos enfermos no harán sino aumentar los problemas; la absorción de bancos enfermos por otros más fuertes puede complicar las cosas cuando la entidad resultante no queda bien capitalizada o gestionada; la fusión de grandes bancos sanos puede crear inconvenientes al pasar a ser sistémicos. Además, “el supervisor debe tener en cuenta que las fusiones tienden a emborronar las cuentas”.