Democratizar el beneficio flexible

En la década de los noventa, la gestión del conocimiento se situaba entre las prioridades de los responsables de recursos humanos. La primera mitad de la década en curso viró hacia la gestión del talento, entendido éste como la mejor arma para multiplicar exponencialmente la competitividad. Sin infravalorar ambos frentes -el de la gestión del conocimiento y del talento-, surge una nueva necesidad en las empresas, más compleja si cabe. Una vez localizado el talento y correctamente gestionado, aparece el ineludible imperativo de su retención.

Cuando en los años setenta comenzaba a avistar...

En la década de los noventa, la gestión del conocimiento se situaba entre las prioridades de los responsables de recursos humanos. La primera mitad de la década en curso viró hacia la gestión del talento, entendido éste como la mejor arma para multiplicar exponencialmente la competitividad. Sin infravalorar ambos frentes -el de la gestión del conocimiento y del talento-, surge una nueva necesidad en las empresas, más compleja si cabe. Una vez localizado el talento y correctamente gestionado, aparece el ineludible imperativo de su retención.

Cuando en los años setenta comenzaba a avistarse en EE UU el concepto de CRM (Customer Relationship Management) o software de gestión de la relación con los clientes, fueron muy pocos los que se agruparon en el lado de los early adopters. Ese reducido plantel de empresas tuvo la habilidad de adivinar el abanico de posibilidades que se escondía tras esas siglas, CRM. No se trataba sólo de una solución que organizara sistemáticamente a los clientes y sus pedidos. Era la puerta a una oferta a medida de cada cliente basada en el conocimiento de su comportamiento y necesidades como consumidor. El CRM traía consigo una carga de proactividad tal con vistas al cliente que se convertía en el mejor aval de valor añadido. En una palabra: fidelizaba.

Ofrecer servicios y productos a los empleados de una firma en forma de sueldo les fideliza

Esta retribución debería traspasar a los directivos para retener el talento

Este salto cualitativo se producía porque la empresa no se limitaba a gestionar sus productos, pasaba a administrar las necesidades del cliente, anticipándose incluso a ellas. Llegados a este punto y comprobada su eficacia y viabilidad, ¿por qué no trasladar la experiencia al mundo de la gestión de los RR HH?

La herramienta concebida para ello por el departamento de recursos humanos es la retribución flexible. Hasta la fecha, las estrellas de este tipo de retribución se concentraban en el vehículo de empresa, los cursos de formación y los vales de comida; hasta el punto de que aún hoy siguen siendo puntos de negociación en un contrato de trabajo. Sin embargo, en la mayoría de los casos la retribución flexible suele limitarse al cuadro directivo, sin que descienda más allá de los mandos intermedios.

¿Por qué no democratizar el beneficio flexible? No hay que olvidar que el talento no sólo se encuentra en las altas esferas de la organización, sino que en muchas ocasiones emana directamente de los escalafones más bajos. Identificarlo y retenerlo para poder capitalizar su potencial, resulta esencial. Máxime en un momento en el que el empleado apuesta cada vez más por su calidad de vida, dejando en un segundo lugar la remuneración meramente económica.

Así, la opción más satisfactoria pasa por extender los beneficios flexibles desde dos puntos de vista: cuantitativamente -popularizando su aplicación al mayor número de empleados- y cualitativamente -ampliando el abanico de productos y servicios ofrecidos-. Asimismo, la mejora cualitativa de la retribución flexible pivota en torno a dos grandes ejes, como son el dinero y el tiempo libre, de manera que la incorporación de ofertas exclusivas de agencias de viajes, ayudas para guarderías, seguros de vida y médicos, información y condiciones ventajosas acerca de planes de pensiones o fondos de inversión, constituyen servicios de un precio y una fiscalidad muy concretos, pero de valor incalculable para el empleado.

Con la multiplicidad de nuevos servicios prestados a los empleados, el responsable de RR HH destierra su tradicional papel burocrático de gestor de nóminas, dando paso a su nuevo rol de gestor de servicios. Precisamente por este motivo, ya no es suficiente una herramienta que gestione, controle y automatice todos los procesos, sino que la posibilidad de contar con la confianza de un proveedor especializado externo cobra cada vez más peso.

Por ejemplo, con el portal multiservicios de BBVA, los empleados tienen la posibilidad de acceder a un dossier personal con sus nóminas, recibos de los últimos 12 meses, certificados, vacaciones...; y escoger entre una variada gama de productos y servicios financieros y de ocio: tarjetas, soluciones de comercio electrónico e internacional, planes de pensiones, préstamos, hipotecas, contratación de viajes, productos de salud o compra de coches.

Sólo así es posible sacar el máximo partido a estos servicios que, al fin y al cabo, representan el firme compromiso de la organización con el bienestar de su plantilla. Evidentemente se trata de un compromiso interesado por parte de la empresa pero, de no ser así, ¿acaso resultaría más interesante al empleado? La respuesta es no. Manos a la obra.

Pierre Paradis es director general de HR Access para el sur de Europa y Latinoamérica.