"Las fortunas familiares capean la crisis porque son más disciplinadas"

Perteneciente a la segunda generación de una empresa familiar, Amy Braden conoce cada una de las heridas que se pueden abrir en el seno de una familia cuando se trata de negocios o inversiones. Una de sus funciones al frente del Centro de Patrimonios Familiares de JPMorgan consiste en procurar que las decisiones personales no contaminen las financieras, algo con lo que lleva lidiando más de 30 años. Sus clientes, fortunas superiores a 10 millones de dólares, tienen las riendas de grandes corporaciones. Un tercio de las empresas del S&P-500, explica, son negocios controlados por familias.
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Perteneciente a la segunda generación de una empresa familiar, Amy Braden conoce cada una de las heridas que se pueden abrir en el seno de una familia cuando se trata de negocios o inversiones. Una de sus funciones al frente del Centro de Patrimonios Familiares de JPMorgan consiste en procurar que las decisiones personales no contaminen las financieras, algo con lo que lleva lidiando más de 30 años. Sus clientes, fortunas superiores a 10 millones de dólares, tienen las riendas de grandes corporaciones. Un tercio de las empresas del S&P-500, explica, son negocios controlados por familias.

Pregunta. ¿Cuál es la diferencia entre su centro y el family-office tradicional?

Respuesta. Nuestros clientes pueden ser negocios familiares, pero también carteras de inversión o fundaciones. Es más, cuando son grandes fortunas de más de 1.000 millones de dólares se pueden combinar todas las fórmulas, porque controlan el negocio familiar, pero también tienen carteras diversificadas y se dedican a la obra social. Aconsejamos cómo gestionar desde varios puntos de vista: legal, fiscal y de control y gestión. Pero hay otro aspecto: el humano. Si se trata de una fortuna con muchos miembros, hay que gestionar las relaciones y la comunicación entre propietarios o futuros dueños.

"El riesgo es que se tomen decisiones de empresa con criterios emocionales"

P. ¿Cuándo debe hablar de negocios una familia?

R. Ha de haber comunicación si se quiere ir a algún lado. Es como dirigir un barco. Si el capitán dice que hay que navegar hacia el frente, pero el resto no le hace caso, no va a ningún sitio. En una familia, igual. ¿Cómo implicarlos? Con encuentros familiares, por ejemplo.

P. Y, al contrario, si una familia tiene un gran negocio y su hijo quiere dedicarse a la música. ¿Cómo se supera?

R. Es muy frecuente, sobre todo en la segunda o tercera generación. Esa persona se ha criado en una familia con recursos que le dan numerosas oportunidades en diferentes áreas. Su familia debe ver que no sólo importa el negocio, sino también la actividad de cada uno de sus miembros, ya sea cultural o política. El éxito de cada uno contribuye al de la familia y a su reputación. Y eso repercute en el negocio.

P. ¿Las inversiones familiares son más conservadoras?

R. Siempre suelen tener una visión del negocio a largo plazo, porque piensan en conservar su legado, sobre todo si el negocio lleva el nombre de la familia. Eso le da una cierta responsabilidad social. El problema es que los acreedores y los accionistas no siempre piensan en el largo plazo...

P. ¿Esta visión les está permitiendo capear la crisis?

R. No les afecta demasiado. La mayoría apuesta a largo plazo y tiene más disciplina al diversificar y gestionar el riesgo. Por ejemplo, quizá invierten en un hedge fund con subprime, pero supone un porcentaje mínimo en su cartera. Y lo compensan porque han invertido en otros activos, como commodities, o en mercados emergentes.

P. ¿En qué situación están las grandes fortunas españolas?

R. Tal vez no sea la persona más indicada para hablar de España. En general, es un mercado muy dinámico, con mucha actividad entre compañías. Nuestras oficinas han tenido mucho éxito en lo que llamamos liquidity events. Éstos se producen, por ejemplo, cuando una familia saca una empresa a Bolsa y como resultado obtiene liquidez, o bien porque venden su parte de una sociedad. Cuando hacen caja, necesitan saber gestionar este dinero.

P. ¿Ahí surge el conflicto?

R. Sí, pero en muchas ocasiones es al revés: un conflicto familiar lleva a un liquidity event. Por ejemplo, diez primos llevan una empresa y difieren en su visión. Unos quieren asumir más riesgo, y otros menos. Una opción puede ser que uno de los parientes salga de la empresa, pero también venderla.

P. ¿Y cómo intervienen?

R. Procuramos que las familias entiendan sus opciones. En muchas ocasiones se trata de que tomen una decisión racional o empresarial y no una de tipo emocional o personal. A veces nos encontramos con que algunos miembros de la familia no saben de negocios porque se dedican a otra profesión. Les hacemos entender que una postura emocional puede hacerles perder patrimonio y competitividad a largo plazo. También debemos dar educación para que entiendan los asuntos económicos de la familia.

P. ¿Qué pasa cuando alguien se erige como líder?

R. Bueno, es otro problema. En realidad, cada familia tiene los suyos y cada generación aporta nuevos asuntos.

P. ¿Y nuevos problemas?

R. Sí, diferentes de los anteriores. Por eso ahora nos dedicamos a entrenar a nuevas generaciones... No son niños, ¿eh? Son adultos de 25 hasta 45 o 50 años [ríe].

P. En este estudio de nuevas generaciones sostiene que a los europeos se les educa antes en el negocio familiar.

R. Sí. Hay razones de tipo legal y fiscal, pero además los padres norteamericanos no están muy seguros de cuánto quieren transferir de sus carteras a sus hijos, o bien qué necesitan éstos exactamente. También muchos sienten la preocupación de que se desmotiven si reciben este dinero y no trabajan. -