"Queda mucho por hacer"

El hasta ahora primer fabricante mundial de automóviles no empezaba bien el año. El primer semestre no ha sido bueno en su gran mercado natural, donde las marcas japonesas continúan robándole mercado paulatinamente. Sin embargo, parece que ya han reaccionado en Europa tras varios ejercicios con problemas de rentabilidad. Jonathan Browning es el vicepresidente y responsable de las ventas en ese mercado, en el que están convencidos que alcanzarán unos buenos resultados este año.

Pregunta. ¿Cuándo cree que tocarán fondo realmente?

Respuesta. Creo que ya se pueden ver l...

El hasta ahora primer fabricante mundial de automóviles no empezaba bien el año. El primer semestre no ha sido bueno en su gran mercado natural, donde las marcas japonesas continúan robándole mercado paulatinamente. Sin embargo, parece que ya han reaccionado en Europa tras varios ejercicios con problemas de rentabilidad. Jonathan Browning es el vicepresidente y responsable de las ventas en ese mercado, en el que están convencidos que alcanzarán unos buenos resultados este año.

Pregunta. ¿Cuándo cree que tocarán fondo realmente?

Respuesta. Creo que ya se pueden ver los efectos del cambio en las operaciones de GM en los resultados del año 2006. A pesar de que en todo el mundo seguimos en pérdidas, las pérdidas globales disminuyeron considerablemente con respecto a las de 2005, y en Europa tuvimos beneficios netos. En 2006 hemos hecho grandes progresos en nuestros resultados, no sólo en Europa, sino en todo el mundo. Es un rumbo que deseamos mantener en el futuro. Creo que, en el contexto europeo, hay muchos retos a los que debemos enfrentarnos para seguir progresando. Hemos avanzado mucho, pero no estamos satisfechos, no hemos hecho lo suficiente para triunfar realmente. Hemos avanzado bien en 2006, pero queda mucho por hacer.

El capital riesgo es parte del panorama comercial global y por tanto es natural que forme parte del sector de la automoción

El mercado europeo es complejo y variado, por lo que es imposible tener una sola marca con la que cubrir todos los segmentos

P. El grupo opera en dólares, euros, yenes... ¿Cómo les está afectando la revalorización de la moneda europea?

R. Para nosotros, en lo que a los tipos de cambio se refiere, la infravaloración del yen es el dato fundamental. Si se miran la mayoría de los estudios económicos, si se mide mediante la paridad de poder adquisitivo, todo el mundo ve que el yen está infravalorado, por lo que, en lo que a tipos de cambio y exportaciones a Europa se refiere, favorece a los fabricantes japoneses. Creo que eso afecta mucho más a la competitividad en el mercado europeo que la fortaleza del euro frente al dólar, por ejemplo. La infravaloración del yen es una cuestión fundamental.

P. ¿Sigue siendo un activo importante la diversidad de marcas de que disponen o van a intentar reducirlas?

R. Pensamos que es muy importante tener un abanico de marcas en el mercado europeo. El mercado europeo es complejo y variado, por lo que es imposible tener una sola marca con la que cubrir todos los segmentos. Tenemos un mapa de los clientes en Europa, en función de sus ingresos y su riqueza, de sus actitudes, si son más progresistas o más conservadores. Hay marcas como Chevrolet, por ejemplo, que es una marca de acceso para nosotros. Opel y Vauxhall son ligeramente más corrientes y progresistas. Saab es una marca más premium y liberal. Cadillac y Hummer son más conservadoras y para personas con alto poder adquisitivo. Y la mezcla de las cinco marcas nos da una cobertura muy buena del mercado europeo. Por lo que disponer de todas esas marcas es un gran activo para nosotros.

P. ¿Y por dónde cree que irán los gustos del comprador de automóviles en los próximos años? Diseño, seguridad, consumo... ¿Qué aspectos se impondrán?

R. Ésa es la razón por la que tenemos distintas marcas, por los distintos grupos de clientes que hay con prioridades distintas. Por ejemplo, con Chevrolet, las prioridades son que tiene que ser un vehículo bonito, con una gran relación calidad precio y digno de confianza. En Opel y Vauxhall se buscan diseños un poco más progresistas, vehículos versátiles y que la dinámica del vehículo haga que sea un placer conducir. Con Saab se da un paso más en lo que a diseño progresista se refiere, con una gran sensibilidad hacia los temas relacionados con el medio ambiente. Por eso desarrollamos el Biopower. Los clientes de Saab son librepensadores, no siguen a la multitud y buscan lo que llamamos prestaciones responsables. Con una orientación deportiva, pero teniendo en cuenta el medio ambiente. Y eso es lo que logra el Biopower para Saab, mayores prestaciones con mayor respeto por el medio ambiente. Y con Cadillac y Hummer se pone mucho más el acento sobre la audacia en el diseño, con exteriores muy expresivos. Por lo tanto, cada uno de estos grupos de clientes tiene prioridades distintas, y por eso pensamos que nuestro abanico de marcas funciona bien.

P. Sin embargo, son periódicos los rumores sobre la venta de alguna de estas marcas, como Saab...

R. La marca Saab está aquí para permanecer en General Motors, porque nos proporciona nuevos clientes que aportan negocio. Esta marca premium es un pilar muy importante en la estrategia multi-marca de GM. Saab ha logrado su mejor récord de ventas para Europa en 2006, con 90.502 matriculaciones, un 10,3% más que en 2005. A nivel global, Saab logró otro récord de ventas de 133.200 coches el pasado año, 900 unidades por encima del anterior récord del año 2000 y un 5,4% más de matriculaciones que en 2005. Es la marca líder en ventas de bioetanol en Europa y acabamos de extender la tecnología Biopower a la gama 9-3 (que, de esta forma, se suma a la gama 9-5, el modelo bioetanol más vendido de Europa). Estamos presentando el nuevo Saab 9-3 y tenemos mucho más por venir, en lo que se refiere a nuevos productos en un futuro próximo.

P. El divorcio reciente entre Daimler y Chrysler pone de nuevo de actualidad la política de fusiones, compras... ¿Qué va a ocurrir a corto y medio plazo?

R. ¿Quién sabe lo que pasará con las fusiones y las compras de una empresa por otra? Es algo muy difícil de predecir, pero lo que sí está claro es el coste del progreso tecnológico. Un ejemplo sería la llegada al mercado de los vehículos propulsados por pilas de combustible. Para llevar al mercado los vehículos de emisiones cero se debe invertir muchísimo en tecnologías futuras. Y no hay más que un puñado de empresas que pueden permitirse hacer eso por su cuenta. Por eso pienso que lo que sí se va a ver en el sector es una colaboración cada vez mayor en proyectos de tecnologías de futuro. No sé si habrá fusiones o compras, pero estoy seguro de que seguirán creciendo las alianzas basadas en vehículos y tecnologías concretas.

P. ¿Qué opina de las recientes incorporaciones de capital riesgo a esta industria?

R. El capital riesgo es parte del panorama comercial global, y, por tanto, es natural que formen parte también del sector de la automoción. En nuestro caso trabajamos de forma particularmente cercana con nuestro socio Cerberus (GMAC).

P. ¿Les preocupa perder el primer puesto como fabricante mundial de automóviles?

R. General Motors ha registrado un récord en el primer trimestre, con crecimiento en las ventas en las tres regiones fuera de Norteamérica. GM continúa creciendo, y somos líderes en muchos mercados emergentes. Al mismo tiempo, continúa fortaleciendo su negocio en Norteamérica, centrando su atención en ventas a particulares. Sinceramente, esa noticia no es la que más nos gustaría, pero no nos va a distraer de nuestro negocio, que consiste en diseñar, construir y vender los mejores coches y camionetas para nuestros clientes en el mundo entero. General Motors continúa creciendo globalmente, y tanto GM como Toyota han sobrepasado en ventas por un significativo margen a su competidor más cercano. Esperamos que esta rivalidad continúe. A todo el mundo le gusta ser número uno, pero lo que realmente importa es tener un negocio fuerte, con éxito y sostenible en el futuro.