"De momento no vamos a volver a la fórmula 1"

Holandés, licenciado en Derecho, Arthur de Bok es el mejor exponente del cambio estratégico que el fabricante de neumáticos Goodyear Dunlop está realizando en los últimos años. Tras unos ejercicios difíciles han conseguido dar un vuelco a los resultados en 2005, acertar con los gustos del consumidor, y han contratado a un número importante de "jóvenes preparados" con los que esperan potenciar las actividades de marketing.

Pregunta. Tras la crisis de 2003, ¿qué es exactamente lo que han hecho para salir de la situación?

Respuesta. En 2002 y 2003 no tuvimos muc...

Holandés, licenciado en Derecho, Arthur de Bok es el mejor exponente del cambio estratégico que el fabricante de neumáticos Goodyear Dunlop está realizando en los últimos años. Tras unos ejercicios difíciles han conseguido dar un vuelco a los resultados en 2005, acertar con los gustos del consumidor, y han contratado a un número importante de "jóvenes preparados" con los que esperan potenciar las actividades de marketing.

Pregunta. Tras la crisis de 2003, ¿qué es exactamente lo que han hecho para salir de la situación?

Respuesta. En 2002 y 2003 no tuvimos mucho éxito en Europa por dos razones. Por un lado, la fusión de Goodyear y Dunlop, dos empresas con culturas muy diferentes y que habían sido competidoras durante muchos años. Se unieron en 1998-1999 y se llevó a cabo una gran reestructuración, había inseguridad en los puestos de trabajo y en el futuro, por lo que nos desconcentramos un poco. La segunda es que en 2002-2003 llegamos a la conclusión de que éramos una empresa excesivamente centrada en la fabricación y no en la relación con los consumidores. A partir de ahí se empezó a dar más importancia a los productos nuevos y a la marca, pero también a la gente y la organización. Tenemos que hacer productos que gusten al consumidor, no al fabricante porque tengan un coste más bajo. Durante los últimos tres años hemos aumentado nuestra cuota de mercado en Europa, hemos reforzado nuestras marcas, estamos sacando al mercado más productos nuevos que nunca... 2005 fue muy bueno. Se puede decir que estamos pasando a la segunda fase.

"Para mejorar la competitividad hay o bien que cerrar fábricas, que se intenta evitar porque es muy caro, o aumentar la productividad"

"La relación entre costes y beneficios en la fórmula 1 no nos parece la adecuada. Es más importante sacar nuevos productos al mercado"

"La gente sólo sabe que los neumáticos son negros y redondos. Eso nos obliga a trabajar mucho para que el producto sea atractivo"

P. Pero no todo ha sido un camino de rosas. Han quedado algunos cadáveres en el camino...

R. Hemos tenido que tomar decisiones complicadas. Estamos cerrando una fábrica en Inglaterra porque los costes ya no eran competitivos. Pero si miramos el periodo de 2002 a 2005, estamos muy contentos.

P. Hasta hace poco, el 50% del negocio de Goodyear estaba en Norteamérica, un mercado cada vez más duro y difícil. ¿Van a potenciar sus actividades en Europa y Asia para neutralizar la situación?

R. Somos una empresa mundial, por lo tanto en cualquier parte del mundo en la que veamos oportunidades haremos las inversiones adecuadas. El mercado de neumáticos europeo es muy interesante, y seguramente es el más rentable del mundo. En países como Alemania, Francia o Reino Unido, el parque automovilístico está muy desarrollado, con gente dispuesta a gastarse mucho dinero en accesorios para los coches. En algunos países se cambian incluso los neumáticos en invierno y en verano. Es un mercado en el que se puede crecer bastante.

P. Entre sus últimas operaciones está la compra de South Pacific Tires y la venta de un negocio de resinas a una filial de Total. ¿Eso supone que van a centrarse en el negocio tradicional?

R. Si queremos tener éxito en el futuro, tenemos que tener éxito en el negocio de los neumáticos para turismos, para camiones y algunos más. Estamos vendiendo la división de productos de ingeniería. Nuestro objetivo es asegurarnos el éxito en el negocio principal.

P. Sin embargo, recientemente han participado en dos negocios, uno de ropa para caballeros y otro de zapatillas de deporte...

R. Lo único que la gente sabe de los neumáticos es que son negros y redondos, poco más. Eso nos obliga a trabajar mucho para que nuestros productos resulten más atractivos, los valore y pague más por ellos. El marketing va a ser un elemento fundamental. En vez de diseñar el producto y después pensar en cómo lo vendemos, primero hablamos con los consumidores e intentamos averiguar qué quieren. Por otro lado, ya no se consigue nada simplemente emitiendo anuncios por televisión. Ahora existen muchos canales, Internet está llegando a una nueva generación. Empezamos hace tres años con Adidas con una prueba en un par de tiendas y después realizamos diseños para ellos. Descubrieron que a la gente le gusta la marca Goodyear porque tiene una fuerte connotación con las carreras. Y estamos estudiando otras actividades después de ver lo importante que es crear emoción en relación con la marca.

P. El incremento del mercado no justifica los crecimientos de algunas marcas. ¿Qué hacen éstas para robarles cuota a las demás?

R. Es un proceso lento. Para aumentar la cuota de mercado se necesitan tres años como mínimo. Sacar nuevos productos es importante, desde luego. Y tener mejores ideas. A eso hay que añadir la calidad de los productos, la manera de fabricarlos y procesarlos, y finalmente, y esto es algo a lo que le dedicamos mucho tiempo, está la calidad de nuestra gente.

P. Hace algunos años que lanzaron su producto estrella contra pinchazos, RunOnFlat, pero no parece que se cumplan sus previsiones de ventas.

R. Al principio, efectivamente, nos preocupó esa evolución, pero si se estudia la industria automovilística y se miran los air-bags por ejemplo, o el control de tracción, desde el primer fabricante de coches que lo comercializa hasta que lo hacen todos pueden pasar 10 o 12 años. En la industria automovilística la seguridad es muy importante. Hace un año teníamos aproximadamente 100 proyectos con fabricantes de automóviles, este año son 150. Para los consumidores es un gran producto porque el neumático no explota, con lo cual aumenta la seguridad, y no es necesario cambiar el neumático en el borde de la carretera. Ésos son beneficios evidentes, a los que hay que añadir el espacio y el peso que se gana en los coches al eliminar la rueda de repuesto.

P. Han cerrado una planta en Polonia y otra en el Reino Unido. ¿Se ha acabado ya el ajuste?

R. Hay que ser realistas. Ahora mismo la competitividad es muy alta, cada vez se traslada más producción a Europa del Este. Se abren muchas fábricas en China, Indonesia, Corea del Sur... Se está complicando la competitividad en la producción de bajo coste, y básicamente hay dos maneras de salir adelante: cerrar fábricas, que se evita en la medida de lo posible porque es muy caro, o aumentar la flexibilidad en sitios como Europa, aumentando la productividad. En Alemania hemos aumentado el número de días de producción con la ayuda de los sindicatos y nuestra productividad ha aumentado mucho. En el Reino Unido, por mucho que lo intentamos, no conseguimos nada, y tuvimos que cerrar. En cuanto a Francia, es una incógnita. La productividad no es la misma que en Alemania. Esperamos seguir aumentando la productividad en Europa. Pero hay que tener en cuenta el mundo que nos rodea, y mis competidores están haciendo cosas parecidas.

P. ¿Va a cambiar su política respecto a la fórmula 1? ¿O están decididos a seguir al margen?

R. De momento no vamos a volver a la fórmula 1 por una razón muy sencilla, aunque hayamos estado durante 35 años: la relación entre los costes y los beneficios por estar ahí no nos parece adecuada por ahora. Creemos que es más importante invertir con los fabricantes de automóviles y sacar productos al mercado que los consumidores consideren atractivos que ganar carreras de fórmula 1. ¿Cambiará esto? En el futuro inmediato creo que no, pero ¿quién sabe? Aunque tendrían que cambiar muchas cosas. Ahora mismo no le vemos beneficios reales a participar en fórmula 1.