"Si Iberia se constipa, Air Nostrum tose"

Carlos Bertomeu, 42 años, apenas sabía nada de aviación cuando decidió, como director de inversiones de Nefinsa, la sociedad de la familia valenciana Serratosa, que sería buen negocio crear una compañía aérea regional que fuera de la mano de Iberia. En transporte, donde Nefinsa quería estar, era un nicho de mercado en España. Una oportunidad en un sector que entonces era radicalmente diferente. No había compañías de bajo coste, la liberalización estaba en mantillas, e Iberia era todavía pública. El escenario es hoy muy distinto, pero la agilidad de Air Nostrum para adaptarse a los cambios la h...

Carlos Bertomeu, 42 años, apenas sabía nada de aviación cuando decidió, como director de inversiones de Nefinsa, la sociedad de la familia valenciana Serratosa, que sería buen negocio crear una compañía aérea regional que fuera de la mano de Iberia. En transporte, donde Nefinsa quería estar, era un nicho de mercado en España. Una oportunidad en un sector que entonces era radicalmente diferente. No había compañías de bajo coste, la liberalización estaba en mantillas, e Iberia era todavía pública. El escenario es hoy muy distinto, pero la agilidad de Air Nostrum para adaptarse a los cambios la ha convertido en una de las tres compañías regionales más grandes de Europa. Tiene cerca de 2.000 empleados, más de 60 aviones, facturó el año pasado 492 millones de euros y cerrará 2005 con beneficios. Hoy, tras 11 años como consejero delegado de la compañía, Bertomeu se sabe al dedillo la lección.

"Nunca hubiéramos hecho una compañía independiente. Air Nostrum nació con la vocación de ser franquiciada de Iberia"

"Cuando hay conexión accionarial entre la regional y la compañía de bandera, los convenios laborales tienden a unificarse, y no es bueno"

"En los últimos tres años hemos reducido costes en un 30%, pero parece que todo se lo come la subida del combustible"

Pregunta. Sacar pecho en un sector lleno de quiebras es difícil. ¿Cómo lo ha logrado?

Respuesta. Con agilidad para ir aprendiendo de los errores. Éste es un negocio muy complicado, sometido a cambios vertiginosos desde hace 10 años, pero las líneas estratégicas que diseñamos para el nacimiento de la compañía se mantienen porque resultaron acertadas. Hicimos los deberes y llegamos a la conclusión de que había que crear una compañía que se aliara con el actuante principal del mercado, siempre y cuando te diera acceso a una red. Nunca hubiéramos hecho una compañía independiente, nació con la vocación de ser franquiciada de Iberia y no hubiéramos invertido ni la primera peseta si no hubiera sido así. La segunda conclusión era que tenía que ser muy grande para lograr el punto de equilibrio, y la tercera, que había que cooperar con las autoridades locales, en el sentido de que se iban a ver afectadas por la reconversión de Iberia e iban a empezar a desarrollar sus aeropuertos como había ocurrido en el resto de Europa. Esas líneas eran acertadas, todo lo demás cambió.

P. ¿Por ejemplo?

R. El ingreso medio por pasajero que yo esperaba cambió de signo mucho antes de lo previsto. Cambió a peor. Pero la respuesta de la demanda a la apertura de nuevas líneas o frecuencias fue mejor de lo esperado. Y también la gestión sindical. Llevo 11 años sin ninguna huelga y tengo los mejores pilotos del mundo.

P. ¿Qué les da que no se les oye?

R. Primero ilusión por el proyecto, y luego mucha información. Y para ser sinceros, no es lo mismo tener una compañía muy establecida y pública que empezar una compañía desde cero.

P. Su modelo de franquicia fue muy novedoso y ha dado muy buen resultado. ¿Por qué no se ha extendido a otras compañías?

R. Porque el nuestro es un modelo prácticamente hecho a medida. Con nosotros nació Iberia Regional, con la que Iberia pudo externalizar del balance un negocio y una deuda que necesita. Nosotros aportamos y distribuimos tráfico a los hubs (los centros de distribución) de Iberia en absoluta coordinación con esa compañía. Y lo hemos hecho por fases. Primero volamos desde ciudades intermedias de España, de baja densidad de tráfico, a los aeropuertos de Madrid y Barcelona; la segunda fase, también de absoluto valor añadido para Iberia, es volar desde ciudades medianas europeas a Madrid. El tercer desarrollo, en el que estamos ahora inmersos, es la red transversal doméstica, es decir, unir ciudades punto a punto sin pasar por Madrid, y ahí ya no somos aportadores y distribuidores de tráfico para Iberia, sino que creamos demanda a partir de vuelos directos sin pasar por Barajas, y siempre sin hacer daño a Iberia. Hay una cuarta fase para el futuro que es la red transversal internacional. Unir ciudades medianas europeas sin pasar por los hub o centros de distribución, con vuelos punto a punto.

P. ¿Competirá en ese segmento con las compañías de bajo coste?

R. En teoría nuestros negocios son muy distintos. Air Nostrum vuela rutas de bajo tráfico, con mínimo componente turístico y con una operación basada absolutamente en la conexión con Iberia. Las low cost puras se dedican principalmente a pasaje de turismo muy sensible al precio, en corredores de gran densidad de tráfico y con cero conexiones. Hasta ahora la convivencia ha sido muy fácil, pero la vida nos ha demostrado que a precios suficientemente bajos casi todas las rutas existen. Si eso es así, y es así sostenidamente, en el desarrollo del transversal internacional europeo sí habrá solapes.

P. ¿Y el tren no es un competidor de este tipo de compañías regionales?

R. Sí, pero con matices. El tren es actuante del medio radio, pero de alta densidad de tráfico.

P. Sus aviones, pintados como los de Iberia, llevan escrito en el fuselaje Iberia Regional, Air Nostrum y Comunitat Valenciana. ¿Usted cree que el cliente sabe con quién vuela?

R. Al principio hubo mucha confusión. Iberia fue muy prudente y no dejó que usáramos su marca hasta que no demostramos que lo hacíamos bien. Por eso la franquicia se pactó en el 94, pero se firmó en 1997. Antes hubo coordinación, código compartido... pero tuvimos que demostrar que aguantábamos el tirón competitivo, y para eso hay que tener mucha espalda financiera y muy claro el largo plazo versus el corto. Ahora ya no hay confusión. Nosotros somos conscientes de que el soporte avión es un buen instrumento publicitario y, además, en un contexto de bajada de los ingresos y subida de costes, es importante ingresar dinero por todas las vías, de ahí que anunciemos la Comunitat Valenciana.

P. ¿Tienen alguna ayuda o subvención?

R. No. El dinero que entra de las comunidades autónomas entra vía publicidad.

P. Con una relación tan estrecha con Iberia, ¿por qué no hay intercambio accionarial?

R. Porque no es necesario y porque creo que no tenerlo es sano. Se ha comprobado que cuando empieza a haber conexiones accionariales los convenios y las condiciones laborales tienden a unificarse, y eso no es bueno cuando la estructura de costes que tiene que tener una regional es muy distinta a la de una compañía de red. Las regionales que en Europa no lo tuvieron muy claro y estaban vinculadas a las compañías de bandera ya lo sufrieron.

P. Pero su futuro sí va íntimamente ligado al de Iberia.

R. Una Iberia próspera es una Air Nostrum próspera, y si Iberia se constipa Air Nostrum tose. Así que sí, va ligado aunque cada vez menos porque conforme nos hacemos grandes las redes no están ya tan entrecruzadas. Pero pienso que estamos en el mercado adecuado y con el aliado adecuado. Iberia es la empresa que más se ha revalorizado en Bolsa y que ha seguido ganando dinero tras el 11-S.

P. ¿Cómo afrontan la subida del precio del petróleo?

R. Pues como podemos. Hemos hecho reducciones de costes muy importantes en los últimos tres años, del orden del 30% en un sector que tiene un 4% de beneficio. Pero parece que todo se lo come la subida del combustible.

P. ¿Afecta a Air Nostrum la guerra de tarifas?

R. Sí, pero estamos muy acostumbrados a competir.