"Innovar no es definir algo nuevo, sino una actitud"

Resultados con diferenciación. Este lema orienta el trabajo de Enrique Goñi Beltrán de Garizurieta (Pamplona, 1961) en la dirección general de Caja Navarra (CAN). Goñi lidera un equipo directivo que ha convertido a la entidad en una referencia para las cajas españolas. Trece de ellas (Caja Navarra y otras doce entidades) han configurado Viálogos, una red de servicios bancarios para pymes. El convenio firmado por Caja Navarra con Wachovia Bank ha abierto el primer mercado del mundo, Estados Unidos, a las empresas clientes de Viálogos, una red que abarca todo el territorio nacional, suma ...

Resultados con diferenciación. Este lema orienta el trabajo de Enrique Goñi Beltrán de Garizurieta (Pamplona, 1961) en la dirección general de Caja Navarra (CAN). Goñi lidera un equipo directivo que ha convertido a la entidad en una referencia para las cajas españolas. Trece de ellas (Caja Navarra y otras doce entidades) han configurado Viálogos, una red de servicios bancarios para pymes. El convenio firmado por Caja Navarra con Wachovia Bank ha abierto el primer mercado del mundo, Estados Unidos, a las empresas clientes de Viálogos, una red que abarca todo el territorio nacional, suma 110.000 millones de euros en activos, cuenta con 3.500 oficinas, más de 20.000 profesionales y nueve millones de clientes.

"La presencia en participadas busca optimizar, diversificar y rentabilizar el patrimonio del accionista y crear una vinculación de servicios"

"Somos la única entidad financiera en la que el cliente decide adónde va el beneficio que genera su dinero, a través de la obra social"

Goñí es licenciado en Derecho y master en Dirección de Empresas Financieras y posee una amplia trayectoria profesional en entes financieros y compañías aseguradoras. Casado y padre de cuatro hijos, dirige CAN desde 2002 habiéndola convertido en la única entidad financiera en la que los clientes, 550.000 ciudadanos, tienen el derecho de elegir el destino de los fondos de la obra social, 24 millones de euros equivalente al 32% de sus beneficios.

Goñi ha capitaneado una transformación integral de las actividades de negocio de CAN, desde la introducción de una nueva identidad gráfica y su aplicación a la arquitectura de las oficinas, hasta el lanzamiento de nuevos productos con periodicidad semanal, la apertura de una oficina cada once días o la presencia de la entidad de ahorro en un centenar de sociedades industriales participadas. El grupo CAN cerró 2004 con 84,3 millones de beneficio neto consolidado.

Pregunta. ¿Cuáles han sido las claves de su estrategia?

Respuesta. En la primera etapa nos concentramos en orientar CAN hacia resultados recurrentes, derivados de la mejora constante de la competitividad de la caja, de su metabolismo basal. La eficiencia recurrente y la rentabilidad sobre recursos propios ha mejorado muchísimo. Eso nos ha permitido pasar, en términos de resultados, de una eficiencia que hace tres años era superior al 62% a tenerla en este momento entorno al 52%. En términos de diferenciación hemos aplicado instrumentos muy relevantes para competir mejor. Somos la única entidad financiera en la que el cliente decide a dónde va el beneficio que genera su dinero. La estrategia es importante pero es mucho más importante su implantación y desde nuestro punto de vista esa implantación ha pasado más por personas que por procesos o por tecnologías.

P. Ha mencionado uno de los hechos diferenciales más importantes de CAN, la puesta en marcha de la iniciativa Tú eliges, tú decides. ¿En qué consiste y qué resultados ha conllevado?

R. Surgió de una decisión de los órganos de gobierno y de la dirección de Caja Navarra para poner el presupuesto de la Obra Social a disposición de los clientes. Cada vez que contratan un producto financiero, de activo o de pasivo, nuestros clientes deciden a donde va el beneficio que genera ese producto entre ocho géneros específicos: discapacidad y asistencia; investigación; medio ambiente; cooperación; deporte y ocio; cultura; empleo y emprendedores y patrimoni, y uno universal. Ese proceso culmina este año y, a partir de 2006, empezarán a elegir incluso sobre proyectos concretos. CAN se ha dirigido a más de 1.300 asociaciones e instituciones de toda España para que presenten proyectos. Nuestros auditores los analizarán desde la perspectiva de su trazabilidad y a continuación nuestros clientes elegirán entre los seleccionados. Hasta el momento nuestros clientes han optado mayoritariamente por las áreas de discapacidad y asistencia e investigación científica. En otras palabras: han decidido apoyar a personas y necesidades frente a la anterior financiación de cosas y actividades. Esa es la diferencia más relevante.

P. Viálogos alcanza ya el 100% del territorio español. ¿Cómo valora su crecimiento?

R. Está siendo muy positivo. Viálogos es una red de mejora de la posición competitiva y de la relación de las cajas con el segmento de pymes. Es, por lo tanto, una metodología de mejora, una red de servicios y una red de negocio. La parte de negocio propiamente dicha la pusimos en marcha en febrero de 2005. Nos hemos intercambiado 1.400 millones de euros de los que hemos formalizado ya algo más de 400.

P. El convenio firmado por CAN con Wachovia Bank permitirá a las empresas acceder a los servicios financieros del banco estadounidense y operar a través de su banca electrónica. ¿Es el de la internacionalización de las cajas un reto pendiente?

R. Sin duda. A las trece cajas asociadas a Viálogos se ha unido Wachovia Bank, cuarta entidad financiera de Estados Unidos en activos y segunda en el sector doméstico. El sentido de su presencia es el resultado de la reflexión para potenciar la internacionalización de nuestra actividad y la de nuestros clientes. Wachovia, en concreto, facilitará la implantación efectiva de los clientes de empresa de las cajas en Estados Unidos.

P. CAN ha sido la primera entidad en contar con un equipo de gestores comerciales constituidos en oficinas móviles y ha aplicado una política de permanente innovación de productos y servicios. ¿Altera esto la estabilidad de la oferta financiera?

R. Son términos perfectamente compatibles. El objetivo de lanzar un producto por semana es una gimnasia. Nos acerca y nos mantiene permanentemente en un esfuerzo de innovación y de escucha activa. El índice de cobertura de esos productos está por encima del 98%. En términos de innovación tecnológica hemos llegado a dotar a más de cien profesionales de unos equipos de menos de tres kilos de peso que les dan toda la fuerza operativa de una sucursal. Pueden emitir, pueden contratar y pueden contabilizar 24 horas al día 365 días al año. A eso lo llamamos cercanía. Innovación no es tanto descubrir ni definir algo nuevo, sino una actitud.

P. Caja Navarra está presente a través de su Grupo Corporativo en un centenar de empresas participadas.¿Qué papel juega en el negocio global?

R. La presencia en participadas busca optimizar, diversificar y rentabilizar el patrimonio del accionista. A partir de ahí nos pone en contacto con una economía real y productiva que nos permite conocer mejor las necesidades de nuestros clientes, las tendencias de mercado y crear una vinculación de servicios financieros muy interesante. A partir de ahí nos pone en contacto con una economía real y productiva que nos permite conocer mejor las necesidades de nuestros clientes, las tendencias de mercado y crear una vinculación de servicios financieros muy interesante.

P. CAN ha abierto nuevas sucursales fuera de Navarra. Serán 150 en poco tiempo ¿Qué criterios regulan ese crecimiento y qué ventajas ofrece?

R. Hemos abierto nuevas sucursales porque sabemos que tenemos un modelo eficiente desde el punto de vista económico. Pero, sobre todo, porque tenemos un modelo de relación con los clientes que es único. En este momento estamos abriendo una oficina nueva cada once días. Nos estamos concentrando en determinadas geografías, fundamentalmente Madrid, Barcelona y Valle del Ebro.

P. ¿Qué opinión le merece la posibilidad de que las comunidades autónomas desarrollen legislaciones propias para las cajas?

R. Si ello significa que habrá requerimientos de supervisión o de regulación diferentes, eso introduciría factores de incertidumbre. Si eso significase la ruptura de la unidad de mercado desde el punto de vista financiero, económico, regulatorio o social, crearía también dificultades de interpretación y quizás hasta de seguridad jurídica y económica a los propios clientes.