"Nos gusta jugar al póquer y ganar, pero con reglas claras"

Javier Serratosa (Valencia, 1962) preside Uralita desde diciembre de 2002 arropado por un equipo formado en el seno de Nefinsa, el grupo financiero que la familia Serratosa estableció como gestor de sus inversiones desde que se desprendió de su participación mayoritaria en Valenciana de Cementos en 1992 para evitar que la engullera la corporación industrial que entonces impulsaba Banesto.

Nefinsa controla Air Nostrum, compañía de aviación regional; un quinto de Gamesa, el segundo productor mundial de aerogeneradores, y un 43,4% de Uralita a través de una oferta pública de acciones lanza...

Javier Serratosa (Valencia, 1962) preside Uralita desde diciembre de 2002 arropado por un equipo formado en el seno de Nefinsa, el grupo financiero que la familia Serratosa estableció como gestor de sus inversiones desde que se desprendió de su participación mayoritaria en Valenciana de Cementos en 1992 para evitar que la engullera la corporación industrial que entonces impulsaba Banesto.

Nefinsa controla Air Nostrum, compañía de aviación regional; un quinto de Gamesa, el segundo productor mundial de aerogeneradores, y un 43,4% de Uralita a través de una oferta pública de acciones lanzada en 2002.

El plan estratégico de tres años diseñado para reactivar Uralita desde que Nefinsa tomó el control del 43,3% de la compañía se cumple al milímetro. El acuerdo de venta de Aragonesas, la división química, aliviará casi toda la deuda de Uralita. Y la familia Serratosa, a través de Nefinsa, analiza nuevos retos para poner en valor la pasión de una saga por la gestión empresarial.

"En Uralita hemos aplicado técnicas de gestión de pequeña empresa a una gran multinacional muy compleja"

"Las OPA nunca son hostiles, porque se lanzan a los accionistas. Son los consejos de administración los que pueden verse incómodos"

"El mercado español es bastante estrecho en cuanto a oportunidades de compra, otros mercados como el inglés son mucho más ágiles"

Pregunta. ¿Qué ha pasado en Uralita desde 2002?

Respuesta. El año 2003 fue de profundo saneamiento. Entre 2004 y 2006, el objetivo es maximizar el negocio tal como está. Hemos aplicado técnicas de gestión de pequeña empresa a una gran multinacional muy compleja. Muy simple, los negocios que van mal, se cierran; los que van bien, se potencian.

P. ¿Estaba diseñado el plan antes de la OPA?

R. La rentabilidad sobre ventas de Uralita estaba a un tercio de lo que podía hacer comparada con otras empresas de materiales de construcción europeas. Pero cuando lanzamos la OPA no conocíamos todas las tripas. Tuvimos que dedicar seis meses a un estudio en profundidad de la compañía, con ayuda externa y ayuda de Nefinsa. Analizamos los negocios y a los primeros 80 directivos para saber qué habilidades teníamos dentro, qué habilidades había que incorporar de fuera, quiénes se ajustaban más a nuestra visión. Los directivos eran muy buenos; dos terceras partes, unos cincuenta, siguen en Uralita.

P. ¿Hubo resistencia a la OPA?

R. Las OPA nunca son hostiles porque se lanzan a los accionistas. Son los consejos de administración los que pueden verse en una situación incómoda. El consejo de Uralita recomendó no acudir a la OPA y pensó que alguien ofrecería un precio superior. Cumplieron su labor con unos niveles éticos altos y pelearon por obtener un precio superior. El traspaso cuando accedí a la presidencia fue impecable.

P. Nefinsa quería el control...

R. El control te garantiza la posibilidad de hacer las cosas bien; no vas con las manos atadas, ni con medias tintas. Nosotros sabemos gestionar, pero lo que no vamos a hacer es estar politiqueando con tres o cuatro que tienen intereses distintos.

P. ¿Qué rasgos comparten Air Nostrum, Gamesa y Uralita?

R. Nuestras empresas están situadas en un nicho en el que podemos ganar más dinero y de forma sostenible durante más tiempo. Me explico. Empezamos en el sector aéreo, que se presenta como ejemplo de sector poco atractivo. Pero Air Nostrum no ofrece el puente aéreo entre Madrid y Barcelona, sino aviación regional: conecta pasajeros de Iberia desde Madrid y Barcelona, y el 80% de nuestros pasajeros son hombres de negocios que viajan y vuelven en el día. El modelo es muy sólido; los cinco primeros años perdimos, pero ganamos mucho dinero en épocas buenas y malas.

Gamesa está en un sector estratégico, energía, y de futuro, renovables. En energías renovables, la eólica es la única rentable. Estamos en la mejor empresa, en el mejor sector.

En Uralita nos vamos a quedar en cuatro negocios en los que tenemos una ventaja competitiva clara.

P. ¿Cúales?

R. Uralita tiene cuatro negocios estratégicos: aislantes, somos líderes en Rusia; yesos, que incluye las placas de Uralita; pladur, una marca registrada desde hace 30 años, donde tenemos el 50% del mercado en España, y yeso en polvo, con un 20%. Somos líderes en tejas en España y Portugal, con un 20% del mercado. Y somos el número dos en fabricación de tuberías de PVC.

P. ¿Es eso el posicionamiento estratégico?

R. La gente compra acciones pensando en lo que ganaron las empresas el año pasado, pero ¿y si el negocio desaparece?

P. ¿Van a comprar cuando ingresen la venta de Aragonesas?

R. Ahora podemos comprar desde Nefinsa o desde Uralita. La adquisición de Uralita fue por 200 millones de euros. Ahora Nefinsa tiene deuda cero. Uralita tiene una capacidad teórica de endeudamiento de 800 millones. Pero compraremos cuando surja el momento. Lo importante es comprar rentabilidad.

P. ¿En España o en Europa?

R. El mercado español es bastante estrecho en cuanto a oportunidades de compra; otros mercados como el inglés son mucho más ágiles. Aquí hay muchas empresas muy unidas a un grupo y hay pocas operaciones.

P. ¿Tiene que ser grande?

R. Tenemos la preocupación del crecimiento. Nunca hubiéramos entrado en un parque eólico, pero sí en Gamesa, que tiene 200. Buscamos empresas que tengan cierto volumen. Cuando compramos Uralita buscábamos una empresa con una cifra de negocio en torno a 500 millones de euros. Uralita está en 1.300. La próxima adquisición nos gustaría que tuviera un valor intermedio.

P. ¿Algún sector?

R. Nos interesan empresas que sean una plataforma en su sector y que tengan activos sólidos. No nos da miedo ningún negocio. Tenemos 80 directivos de primer nivel y unas capacidades tan amplias que estamos convencidos de que sabremos resolver cualquier problema que nos encontremos.

P. ¿Sueña con nuevos retos?

R. La gestión es deformación profesional de la familia. Es incómoda, pero estamos convencidos de que tiene una rentabilidad superior y más sostenible. El que sólo está en temas financieros ganaba el 12% en 1992, pero ahora sólo gana el 2%, por debajo de la inflación. Nosotros no tenemos ningún patrimonio inmobiliario; hasta nuestras oficinas son alquiladas, tenemos todo nuestro patrimonio trabajando.

P. ¿Duele desprenderse de negocios?

R. Siempre. Pero no vendemos caro, desarrollamos los negocios hasta el máximo potencial y luego los vendemos a quien pueda desarrollarlos. Sanitarios Santa Clara se lo vendimos al primer fabricante americano, dos fábricas de azulejos se las vendimos a un azulejero de Castellón, Valenciana de Cementos se la vendimos a Cemex... Somos un grupo familiar peculiar, no nos enamoramos de nuestras empresas ni permitimos que haya buques insignia. Zapatero a tus zapatos está bien, pero si los zapatos van mal...

P. ¿Afectan al negocio los avatares políticos?

R. Estamos en sectores poco politizados. En Air Nostrum quizá hubo algo más de gestión política, pero no se pueden basar los negocios en cuestiones políticas porque te puede ir muy bien y muy mal. Nunca hemos entrado en nada que no viéramos claro. Nos gusta jugar al póquer y ganar, pero cumpliendo las reglas.