"Al cliente no le gusta comprar todo a una 'megafirma"

Los consultores de KPMG tienen una historia curiosa. Fueron de los primeros en romper lazos con los auditores por aquello del conflicto de interés, hace ahora cuatro años, pero en ese camino se rompieron en dos. Por un lado quedó KPMG Consulting Inc., con presencia en Estados Unidos, Canadá y América Latina, sobre todo, una empresa que cotiza desde el año pasado. Y por otro, KPMG Consulting, participada aún por los auditores, mucho más pequeña y básicamente europea.

Los americanos acaban de dar por concluido el proceso de separación: han cambiado su nombre por el de BearingPoint,...

Los consultores de KPMG tienen una historia curiosa. Fueron de los primeros en romper lazos con los auditores por aquello del conflicto de interés, hace ahora cuatro años, pero en ese camino se rompieron en dos. Por un lado quedó KPMG Consulting Inc., con presencia en Estados Unidos, Canadá y América Latina, sobre todo, una empresa que cotiza desde el año pasado. Y por otro, KPMG Consulting, participada aún por los auditores, mucho más pequeña y básicamente europea.

Los americanos acaban de dar por concluido el proceso de separación: han cambiado su nombre por el de BearingPoint, han dejado el Nasdaq por el más serio New York Stock Exchange y se han reforzado con algunas compras, tanto de los saldos de consultoría de la desaparecida Andersen como de antiguas filiales hermanas. Es el nuevo principio de una empresa que ha cerrado el primer trimestre del año -el ejercicio acaba el 30 de junio- con unas ventas de 747,6 millones de dólares, un 28,2% más que en el mismo periodo del año anterior, y un beneficio neto de 15,2 millones de dólares.La conversación con este hombre de 52 años tuvo lugar en una de las plantas del rascacielos madrileño que hasta hace poco ocupaban los consultores de Andersen. Estos 800 profesionales son el nuevo brazo de BearingPoint en España.

"Hay clientes que, a pesar de la separación con los auditores, nos advierten de que en apariencia seguimos juntos, y eso les molesta"

Pregunta. ¿Por qué ahora un cambio de nombre?

Respuesta. Tenemos que contar la historia desde 1998. Ese año en KPMG creímos que las exigencias regulatorias llevarían a separar auditoría y consultoría, así que tomamos la decisión de separar ambos negocios y de sacar el de consultoría a Bolsa. La empresa empezó a cotizar el 8 de febrero de 2001 y los organismos supervisores nos dieron cuatro años para usar el nombre. El cambio nos ayuda además a subrayar nuestra independencia. Hay clientes que, incluso aunque existe una total separación entre KPMG y KPMG Consulting, nos advierten de que en apariencia seguimos juntos y les molesta.

P. ¿Cree que el cambio de nombre basta para convencer al mercado de que ya no tienen nada que ver con los auditores?

R. Cuando nos dividimos, separamos la gestión y la propiedad del negocio, así que no hay participaciones cruzadas entre KPMG y KPMG Consulting , no hay intercambio de directivos ni consejeros. Trabajamos de forma totalmente independiente.

P. ¿Por qué dejan el Nasdaq?

R. Creemos que la Bolsa de Nueva York es un mercado más reconocido internacionalmente y nosotros somos una compañía global. No quiero decir con esto que el Nasdaq no sea global, pero 400 de las 500 empresas más grandes del mundo están en Nueva York.

P. Las cuatro grandes firmas de auditoría supervivientes han separado o han anunciado su intención de separar los negocios de auditoría y consultoría; en su opinión, ¿pueden estas firmas crecer sin ese negocio?

R. Cada una se ha enfrentado al problema de forma diferente. Nosotros hemos conseguido hacerlo los primeros, salir a Bolsa y seguir al frente de nuestro negocio. El resto de las firmas son ahora parte de otra empresa. Nosotros no sólo lo hemos evitado, sino que no hemos visto descender nuestras ventas salvo por las circunstancias del mercado. Desde 1997 hasta 2001 hemos cerrado cinco años de crecimiento. Hemos crecido a un 32,5% al año durante este periodo y un 22,5% en el año fiscal 2001, mientras el resto de las firmas veían descender sus ingresos, incluidas empresas como IBM, Accenture o EDS.

P. Cuando deciden salir a Bolsa, ¿por qué se dejaron atrás a sus hermanas europeas?

R. No se habían consolidado hasta el punto de dar beneficios y no estaban preparadas para convertirse en una compañía pública. Así que no se sumaron al acuerdo, aunque se lo ofrecimos.

P. ¿Cuáles son los planes de BearingPoint en Europa, después de que antiguas KPMG como el Reino Unido hayan sido adquiridas por la competencia?

R. Una de las cosas que tenemos clara es que nuestros planes son para Europa como región, no para un país en concreto. No somos una firma construida sobre negocios nacionales que sólo reaccionan cuando hay oportunidades en ese país. Tenemos 4.000 profesionales en Europa y un total de más de 400 clientes de entre las 2.000 empresas más grandes.

P. ¿Qué impacto han tenido en sus resultados las últimas adquisiciones, tanto de antiguas filiales como de Andersen?

R. Los resultados se verán en dos años. Hemos terminado estas adquisiciones el 1 de septiembre. .

La mayoría de estas operaciones se ha producido en tres meses, entre julio y septiembre. Calculamos que en los próximos 12 meses la base de nuestro negocio, es decir, lo que éramos antes de estas adquisiciones, se mantendrá estable y al final de ese año nuestras ganancias por acción se incrementarán por esas adquisiciones al menos 56 centavos. Eso significa que son operaciones que crean valor. Esto contrasta con otras adquisiciones del sector, como la de PwC Consulting por parte de IBM o la de Ernst & Young por Cap Gemini, que supusieron un coste. Pienso que es un indicador de que hicimos los deberes antes de cada operación.

P. ¿No pueden tener problemas de integración?

R. Nos hemos anticipado y no estamos viendo grandes problemas. En Asia-Pacífico, por ejemplo, esos equipos se han convertido ya en uno. En Europa, al igual que en Estados Unidos, los profesionales de Andersen también están funcionando bien. El cliente no quiere Andersen o KPMG Consulting, quieren un equipo. De hecho, tenemos muy poca rotación en todo el mundo, aunque reconozco que en parte se debe a la situación económica.

P. ¿Qué impacto tendrá la compra de PwC por IBM en el sector?

R. Nada ha cambiado aún, pero creo que debemos estar atentos. Hasta ahora el mercado se dividía en tres tipos de empresas: las de hardware, software y servicios, como era IBM, Sun, HP, Cisco y EMC; las de integración de sistemas (BearingPoint, Accenture, PwC) y las de outsourcing (EDS, Cap Gemini, Atos, CSC). Ahora se están empezando a construir estas megafirmas que pueden ofrecer todos esos servicios. IBM es un ejemplo.

P. ¿Hay otros?

R. Accenture era el líder en nuestro segmento y ha elegido crecer con outsourcing, por lo que también va camino de convertirse en una megafirma. EDS también busca un integrador e intenta convertirse en una megafirma. HP intentó comprar Price y sigue buscando para convertirse en una megafirma como IBM. La cuestión es si el cliente quiere comprar todo en el mismo sitio o prefiere al mejor de cada segmento. Ellos tienen una ventaja por tamaño; nosotros, por especialización. Para nosotros es una oportunidad porque PwC ha desaparecido; Cap Gemini no es tan bueno en integración de sistemas y además son muy europeos, y Deloitte es una firma privada. Hay que estar atento todo el escenario y ver quién va a tener más éxito.

Creo que los clientes entienden bien el modelo de especialistas, basado en fuertes alianzas. Cisco posee un 8% de nuestro negocio. También tenemos una alianza con Siemens, así que colaboramos con él, pero también con IBM o EDS. La elección depende de las necesidades del cliente.

P. ¿No puede empujar este movimiento a sus competidores a hacer compras y abandonar el sistema de alianzas?

R. Desde luego, e intentarán comprar BearingPoint. Lo que quiero decir es que al cliente no le gusta comprar todo a la misma megafirma y esto significa que nosotros tenemos que ser eficientes trabajando con HP, Siemens, Fujitsu, Sun, etcétera, y cooperar con ellos como si fuéramos un equipo. Es difícil hacer esto de forma eficaz, pero también es muy complicado construir una megafirma como intenta IBM. IBM Global Services es un negocio de 20.000 millones de dólares, ha invertido 20 años en esto y aún no ha conseguido convertirse en una empresa de clase mundial integrando sistemas. ¿Lo ha hecho tras la compra de PwC? Lo veremos. Tenemos que estar atentos y estar preparados para tomar decisiones según el escenario.