Dolf van den Brink, presidente mundial de Heineken: “España es el tipo de mercado que queremos emular a nivel global”

Heineken, el principal grupo cervecero europeo y el segundo del mundo, acaba de presentar su plan estratégico hasta el año 2030. Un periodo en el que espera volver a la senda del crecimiento sostenido de ventas, tras los vaivenes que la crisis inflacionaria está provocando en el consumo de cerveza a nivel mundial. La multinacional neerlandesa quiere apoyarse en los segmentos de mayor valor y en las cervezas sin alcohol, entre otras claves, como desplegó ante inversores internacionales la pasada semana en la sede de la Fundación Cruzcampo, en Sevilla. “No es por el buen tiempo, aunque ayude”, a...

Heineken, el principal grupo cervecero europeo y el segundo del mundo, acaba de presentar su plan estratégico hasta el año 2030. Un periodo en el que espera volver a la senda del crecimiento sostenido de ventas, tras los vaivenes que la crisis inflacionaria está provocando en el consumo de cerveza a nivel mundial. La multinacional neerlandesa quiere apoyarse en los segmentos de mayor valor y en las cervezas sin alcohol, entre otras claves, como desplegó ante inversores internacionales la pasada semana en la sede de la Fundación Cruzcampo, en Sevilla. “No es por el buen tiempo, aunque ayude”, afirma a este periódico el presidente y consejero delegado de Heineken a nivel mundial, Dolf van den Brink (Bussum, Países Bajos, 1973), en la única entrevista concedida a un medio español.

Pregunta. Esperan un crecimiento sostenido de sus ventas hasta 2030. ¿Qué papel va a jugar España en esas perspectivas?

Respuesta. Los resultados y el desempeño de Heineken en este mercado, en la última década, ha sido impresionante. Es uno de los que mejor rendimiento tienen dentro de la compañía a nivel global. Mire nuestras prioridades estratégicas: en la cerveza premium, tenemos a El Águila y Heineken; en la categoría 0,0 alcohol, España es el país de mayor tamaño. Y además, el consumo fuera del hogar, que aquí es muy potente.

Y junto a todo eso, está el nivel de ejecución: lo que me encanta de aquí es cómo se sirve la cerveza, el nivel de experiencia, de calidad... En muchas cosas, también en sostenibilidad, España es un ejemplo fantástico de mercado que queremos emular en muchos mercados a nivel global.

P. Pero el mercado nacional encadena dos años a la baja en el consumo de cerveza. ¿Esperan una recuperación?

R. Creemos que es una situación marcada por elementos cíclicos que han tenido efecto en la confianza del consumidor, que en general está bajo presión en Europa. Por supuesto, debido a la crisis energética tras la guerra en Ucrania, el conjunto de la industria ha tenido que incrementar los precios por la inflación, lo que ha presionado la categoría en el corto plazo. Nosotros confiamos en que a medio plazo la situación se normalizará, y que habrá una vuelta al crecimiento en la categoría de las cervezas, también en España.

La industria ha tenido que incrementar los precios por la inflación, y eso ha presionado la categoría de la cerveza en el corto plazo

P. ¿Los precios han subido demasiado para el consumidor?

R. Quizá sí, pero es importante señalar que ha sido algo causado por una altísima presión en los costes a raíz de la subida del precio de la energía, que se multiplicó por cinco o seis veces sobre los niveles previos a la guerra en Ucrania. Por eso nuestros márgenes siguen deprimidos. En este momento, estamos moderando las subidas de precio en Europa para dar tiempo a que la situación se normalice y volver a atraer a más clientes.

P. Cruzcampo es una de las marcas que más crecen dentro del grupo: sus ventas aumentan un 50% en Reino Unido. ¿Planean llevarla a nuevos mercados?

R. Es un tipo de información que no puedo compartir. Déjame decir que nos encanta Cruzcampo. El éxito que está teniendo en Reino Unido nos hace estar confiados en las perspectivas de la marca de cara al futuro.

P. Mercados como el alemán o el belga están acogiendo con éxito a las cervezas españolas. ¿Son mercados que observan?

R. Vender más de un millón de hectolitros de Cruzcampo al año en Reino Unido, solo dos años después de su lanzamiento, es una prueba de la sólida reputación que tiene la cerveza española en general. Pero específicamente Cruzcampo, Andalucía o Sevilla, tienen una asociación muy positiva entre los consumidores de toda Europa.

P. Su estrategia para 2030 habla de una simplificación de su gama de marcas. En España han recuperado en los últimos años El Águila y El Alcázar, o lanzado 18/70. ¿Su plan pasa por aumentarlas, o por reducirlas?

R. Para defender mercados como el español o el europeo, debes tener un equilibrio. No quieres diluir demasiado tus marcas teniendo demasiadas cosas pequeñas, porque no es efectivo. En mercados maduros tienes que jugar con las distintas necesidades de los consumidores, o con los distintos perfiles de clientes. En España jugamos con las marcas internacionales, como Heineken, Amstel y Desperados, y con locales como El Águila o Cruzcampo. Creo que el portfolio ahora es excelente para actuar por ambos lados.

P. Hablan en su plan estratégico de realizar adquisiciones. ¿España presenta alguna oportunidad?

R. No puedo hacer previsiones a futuro. Globalmente, siempre miramos oportunidades para hacer incorporaciones a nuestras gamas de marcas.

P. En ese plan también hablan de los cambios en los hábitos del consumidor. La crisis inflacionaria ha disparado las marcas de distribución, y grandes grupos alimentarios lo están notando. ¿Les afecta a ustedes?

R. Globalmente, la cerveza es la categoría con la menor penetración de marcas blancas. Es un producto muy social, lo bebes delante de mucha gente, tiene un componente de imagen, de reputación, de posicionamiento emocional, que las marcas blancas no pueden sustituir. No vas con un grupo de amigos y compras una cerveza de marca blanca. Vas a marcas internacionales, o a una pequeña cerveza artesana que está de moda. Incluso con las presiones económicas y de poder adquisitivo, no vemos que la cerveza barata esté creciendo muy rápido, de hecho cae, y la premium crece. Es una tendencia: la gente bebe un poco menos, pero bebe mejor. El Águila en España, por ejemplo, crece muy rápido.

El consumo de cerveza barata cae y la premium crece. Es una tendencia: la gente bebe menos, pero mejor calidad

P. ¿Ese es el principal cambio que observan?

R. No vemos al consumidor desplazándose a categorías más baratas o a marcas blancas. Lo que vemos es que beben menos, pero mejor, y por eso las macas más premium de nuestro porfolio están haciéndolo mucho mejor.

P. Otros fabricantes cerveceros están entrando en categorías como las bebidas espirituosas o energéticas. ¿Se plantean ese tipo de diversificación?

R. Depende de cada mercado. Vendemos refrescos en alrededor de una cuarta parte de nuestros mercados. Necesitas tener muy buenas sinergias entre la cerveza y esas otras categorías, y no siempre es el caso. Seguimos viendo oportunidades suficientes en cerveza premium, en 0,0... Fuera de la cerveza, me encanta Ladrón de Verano, es una propuesta muy interesante. Siguen existiendo un montón de oportunidades ahí. No nos vemos diversificando en España más allá de nuestro actual portfolio.

P. Subrayan la oportunidad de la cerveza 0,0 en su plan estratégico. Ahí España es pionera. ¿Puede ser un banco de pruebas para su estrategia global?

R. Literalmente, es el líder mundial en cerveza 0,0. Marca la tendencia en la categoría. Creo que el mundo va a empezar a parecerse más a España en el futuro. En 10 años, estas cervezas van a representar más del 10% del mercado global de la cerveza.

P. ¿Contemplan incrementar su presencia productiva a nivel nacional?

R. En este momento tenemos capacidad suficiente para seguir teniendo mucho crecimiento. En Sevilla por ejemplo, con lo que tenemos, hay oportunidades.

P. El sector cervecero en España es muy competitivo, y con un carácter regional muy marcado. ¿Cómo analiza a sus rivales?

R. Creo que gran parte del éxito que tiene la cerveza en España es el tipo de competencia que hay. Tenemos mucho respeto por nuestros rivales. Es una competencia feroz. Sí, competimos en el corto plazo, pero todos invertimos en calidad, en reputación, en productos premium, en acciones por el beneficio de la sociedad y de los consumidores, a los que conocemos mejor que nadie... Ha sido así durante décadas. Quizá influye que los cuatro actores clave [Mahou, Damm, Estrella Galicia y Heineken] estamos controlados por familias [la familia Heineken controla la mayoría accionarial del holding dueño de la cervecera]. Me encantaría que el mundo se pareciese un poco más al mercado español.