“La autocomplacencia es el peor enemigo de una empresa”

Rich Lesser (Pittsburgh, 1962) preside The Boston Consulting Group (BCG) desde 2013, una de las mayores consultoras del mundo. Estuvo en Madrid a finales de octubre con motivo de la conferencia anual de socias de la firma.

PREGUNTA. ¿Cómo ha cambiado el negocio de la consultoría en la última década?

RESPUESTA. Hay varias tendencias. La primera es que nuestra actividad tiene mayor impacto. Antes, para muchos la consultoría no era más que poner juntas una serie de recomendaciones. Ahora los clientes entienden que podemos caminar juntos para desarro...

Rich Lesser (Pittsburgh, 1962) preside The Boston Consulting Group (BCG) desde 2013, una de las mayores consultoras del mundo. Estuvo en Madrid a finales de octubre con motivo de la conferencia anual de socias de la firma.

PREGUNTA. ¿Cómo ha cambiado el negocio de la consultoría en la última década?

RESPUESTA. Hay varias tendencias. La primera es que nuestra actividad tiene mayor impacto. Antes, para muchos la consultoría no era más que poner juntas una serie de recomendaciones. Ahora los clientes entienden que podemos caminar juntos para desarrollar cambios sostenibles dentro de las organizaciones. En segundo lugar, los avances tecnológicos nos empujan a ayudar a las compañías a entender cuál debe ser su estrategia en un mundo digital.

P. ¿Tiene un consultor suficiente independencia para decir a un cliente que su estrategia es errónea?

R. La fortaleza de BCG es su visión independiente. Aquellos que busquen en nosotros un simple sello de calidad para certificar lo bien que lo están haciendo no deben contratarnos. Somos muy honestos con las empresas con las que colaboramos y siempre ponemos las cosas encima de la mesa tal cual son.

P. Es decir, el cliente no siempre tiene razón.

R. Por supuesto que no. Si siempre estuvieran en lo cierto la labor de los consultores no tendría sentido. Sin embargo, hay que ser cauto y humilde, porque podemos caer en la tentación de querer tener siempre nosotros la razón. Trabajamos con clientes excepcionales con grandes capacidades. Hay que ofrecer soluciones y escuchar a aquellos sectores dentro de una organización que no están de acuerdo con nosotros. Debemos trabajar de la mano.

P. ¿Cuáles son los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad?

R. El primer reto es la incertidumbre. Vivimos en una era de gran volatilidad en la política y en la economía. El segundo desafío es la velocidad a la que se producen los cambios. Las compañías corren el riesgo de ser muy lentas en la toma de decisiones. Otro reto es cómo moverse en un mundo digital para compañías que fueron creadas en un entorno físico. Las nuevas tecnologías plantean habilidades que muchas empresas no tienen. No se trata solo de desarrollar esa tecnología, sino también de adaptar toda la estructura de la organización para seguir trabajando y aprendiendo.

“Hay que tener coraje para asumir que se avecina un tiempo nuevo y plantear los problemas”

P. Los grupos tecnológicos lideran la clasificación de las compañías más valiosas del mundo. ¿Cuál es la clave de su éxito?

R. Ofrecen nuevas fuentes de valor a sus clientes y crean ecosistemas integradores donde la gente puede participar. Es lo que conocemos como el “mundo Apple” o el “mundo Google”. Además, tienen la cintura suficiente para cambiar e introducir nuevos productos y servicios. Por otra parte, algunas compañías como Uber o Airbnb presentan modelos de negocio totalmente disruptivos que tienen la capacidad de, con una estructura muy liviana y una baja inversión, sacar todo el valor posible para sus accionistas en sectores muy consolidados.

P. ¿Qué consejo le daría a las empresas que ven amenazado su negocio por las tecnologías disruptivas?

R. El primer consejo es que la autocomplacencia es el peor enemigo de una organización. Hacer las cosas como hasta ahora porque han funcionado es el primer paso hacia la parálisis de una empresa. Hay que estar dispuestos a hacer cambios profundos. En segundo lugar, hay que hacer un análisis de las habilidades que se requieren en un mundo como el actual, lo que significa incorporar nuevos perfiles a las compañías. También se requiere un nuevo estilo de liderazgo basado en la experimentación y en el deseo de aprendizaje. Hay que tener el coraje suficiente para asumir que se avecina un tiempo nuevo y poner los problemas encima de la mesa aunque las respuestas a estos sean inciertas o incómodas.

P. Los millennials tienen necesidades diferentes a las de sus padres. ¿Están las compañías preparadas para responder a los nuevos hábitos de consumo?

R. En mi opinión, los millennials tienen expectativas diferentes más que necesidades distintas de la generación anterior. Los jóvenes están conectados de una forma más intensa al mundo que hay a su alrededor. Aspiran a tener acceso a todos los aspectos de la vida en todo momento y en cualquier sitio. Al mismo tiempo, también quieren tener relaciones interpersonales como las de sus padres, no todo es conectividad. Eso significa que las compañías deben adaptarse a esas nuevas necesidades.

“Los directivos no deben caer en el error de tratar de ver el mundo a través de sus propios ojos”

P. ¿Cómo van a conectar las empresas con las aspiraciones de los jóvenes si muchas están dirigidas por personas de más de 60 años?

R. Sin duda, este es un gran reto. Los directivos deben trabajar muy duro para no caer en el error de ver el mundo solo a través de sus propios ojos. Deben incorporar nuevos puntos de vista en las salas donde se toman las decisiones. Los ejecutivos sienten mucha presión porque muchos tienen un bajo conocimiento sobre el mundo digital y porque crecieron en un contexto donde los cambios no se producían a tanta velocidad.

P. Las previsiones apuntan a un crecimiento económico bajo durante bastante tiempo. Además, cada vez hay más competencia por parte de empresas de países emergentes. ¿Cómo hay que moverse en este nuevo marco empresarial?

R. Hoy más que nunca es importante desarrollar ventajas competitivas que te garanticen tiempo suficiente para pensar en la estrategia a seguir y que, a la vez, te proporcionen los fondos suficientes para seguir invirtiendo. Los directivos deben interpretar hacia dónde van sus consumidores, remodelar su cartera de productos y servicios y replantearse la estructura de la compañía. Siempre ha sido un reto dirigir una empresa grande y compleja, pero hoy es más difícil que nunca.

P. ¿Piensa que los directivos generan tanto valor como para merecer los salarios que cobran?

R. Los buenos ejecutivos generan un valor enorme para sus accionistas. Eso no significa que deban ser retribuidos hasta determinados niveles. Cada sociedad es distinta y en función del país donde esté la empresa habrá un límite distinto. Lo más importante para mí es que, a la hora de determinar el sueldo de un presidente o de un consejero delegado, se tengan en cuenta aspectos importantes en el entorno actual: si sabe moverse en un mundo cambiante, si sabe atraer al mejor talento o si tiene habilidades digitales.