El jefe pide explicaciones

Cuando Lincoln tomaba decisiones tarde y perdía la guerra descubrió que los plazos que mediaban desde que los reportes de sus generales eran emitidos hasta que le llegaban a él eran muy dilatados. De hecho, desde que entraban en la garita de información de la Casa Blanca hasta que los recibía en el Despacho Oval pasaban la friolera de dos días. Fue entonces cuando decidió establecerse en la estafeta de correos para recibir allí los informes, una actuación definitiva para que cambiase el curso de la guerra.

Siglo y medio más tarde, los responsables de las organizaciones empresariales se ...

Cuando Lincoln tomaba decisiones tarde y perdía la guerra descubrió que los plazos que mediaban desde que los reportes de sus generales eran emitidos hasta que le llegaban a él eran muy dilatados. De hecho, desde que entraban en la garita de información de la Casa Blanca hasta que los recibía en el Despacho Oval pasaban la friolera de dos días. Fue entonces cuando decidió establecerse en la estafeta de correos para recibir allí los informes, una actuación definitiva para que cambiase el curso de la guerra.

Siglo y medio más tarde, los responsables de las organizaciones empresariales se han dado cuenta, acuciados por la situación económica mundial, de que necesitan mayor información y más rápida para poder tomar decisiones efectivas y sobre el terreno. La apertura de las empresas a nuevos mercados, la globalización y la especialización están marcando una nueva tendencia en la alta dirección que pasa por rediseñar sus esquemas de reporte directo a los consejeros delegados, según pone de manifiesto el informe How many business reports?, publicado por Harvard Business Review.

Los máximos dirigentes de las empresas han de redistribuir sus horarios y redefinir estrategias, al haberse incrementado paulatinamente el número medio de ejecutivos que dependen de ellos directamente y a cuyas informaciones han de atender. El estudio señala que la media se ha duplicado en los últimos 20 años en las empresas del Fortune 500, “pasando de cinco directivos a mediados de 1980 a diez en la actualidad. De ellos, cuatro de cada cinco desarrollan funciones especializadas, como director general de innovación, director de marketing o director de fidelización de clientes”.

Ello es debido, según Nuria Chinchilla, catedrática del IESE Business School, a que “en los años noventa comenzó de forma imparable la globalización de las compañías por la informática. Para hacer marca, la empresa debe tener la misma cara, la misma forma de vender, distribuir, servir a los clientes en los diferentes países. Una exigencia de este avance es que se necesitan más directores que dependan del CEO, al estar en más países y tener una mayor especialización”.

Los líderes de las firmas del Fortune 500 tienen 10 directivos a su cargo

“Esta misma evolución se observa en las firmas del Ibex entre 2000-2011, con su expansión internacional y sus nuevas líneas de negocio”, coincide David Suárez, vicepresidente de Booz & Company. Un análisis de la consultora estratégica muestra que en empresas como Banco Santander “los reportes directos al CEO han aumentado casi un 50% en la última década por el incremento en líneas de negocio a medida que se ha ido expandiendo en Reino Unido, EE UU, Asia y Latinoamérica”. Y otros ejemplos, como “Inditex, donde el aumento alcanza el 50% con la ampliación de nuevas líneas de negocio, así como de nuevas funciones corporativas (mercado de capitales, relaciones internacionales…), a medida que se hace más grande”, sostiene Booz. Por ello, los máximos directivos deben reorganizar su agenda y marcar prioridades.

El informe de Harvard se refiere también a una presencia definitiva del líder sobre el terreno en pro de decisiones más acertadas y rápidas y se pregunta: “¿Cuánto tiempo pasa usted como CEO en organización de comités y reuniones?”. Si su respuesta es “mucho”, debe dar el primer paso para modificar su modelo de información en su gestión directiva. “Mi reporte con directivos es muy ágil y práctico. Se concreta en media hora semanal para solucionar temas de cobros, facturaciones, nuevas ventas o problemas con clientes; hora y media al mes para revisar planes de acción, y dos reuniones anuales de dos días para temas de posicionamiento. Se han acortado los tiempos para ir decidiendo más sobre el terreno”, explica el consejero delegado de Unit 4, Juan Antonio Fernández. Una tendencia que confirma el análisis global que IBM realiza con más de 1.500 entrevistas personales a CEO de más de 60 países: en la presente coyuntura mundial, el 54% de los consejeros delegados son más proclives a la toma de decisiones rápidas antes que a las decisiones meditadas.

Hasta hace poco, indica Chinchilla, no existían directores de innovación globales, por ejemplo, porque su necesidad ha aparecido con la globalización y la mayor profesionalización de las funciones directivas. Por eso las agendas de los consejeros delegados han de cambiar para dedicar buena parte de su tiempo a esos directivos.

Se reporta directamente a los CEO porque la responsabilidad de los directivos es cada vez más evidente. Ya no se puede decir que no se conocía determinada área u operación. Esto exige que le informen directamente más personas. Además, hay funciones que están surgiendo y que hay que cuidar especialmente ante el futuro, como son la innovación, la responsabilidad corporativa, la gestión de directivos... y que el primer ejecutivo tiene bajo su tutela. O las relaciones con clientes o quejas y reclamaciones, donde los presidentes deciden que les reporten porque son muy importantes, explica Diego Sánchez de León, socio de Accenture.

“Los directores de marketing y de comunicación reportan directamente a los CEO, aportando estrategias y capacidades en la ejecución. Al tiempo, incrementan su formación en gestión y capacidad negociadora. El talento del ejecutivo se está desarrollando y ampliando más rápida y creativamente que en los tradicionales de tres a cinco años que la rotación permite”, añade Suárez.