Medir la cultura corporativa
No todo vale. El beneficio a cualquier precio se ha dado de bruces con la crisis financiera internacional y por eso las organizaciones están tratando de volver a lo básico, a sus valores, a su cultura corporativa. "Las empresas se están reinventando. Vuelven a sus orígenes en busca de una mayor eficiencia", mantiene Pedro Goenaga, socio director del cazatalentos Russell Reynolds en España. En este contexto, continúa, se están dando cuenta de que la cultura corporativa es más importante que la estrategia para alcanzar los objetivos que se fijan. Y es el elemento más importante para conseguir co...
No todo vale. El beneficio a cualquier precio se ha dado de bruces con la crisis financiera internacional y por eso las organizaciones están tratando de volver a lo básico, a sus valores, a su cultura corporativa. "Las empresas se están reinventando. Vuelven a sus orígenes en busca de una mayor eficiencia", mantiene Pedro Goenaga, socio director del cazatalentos Russell Reynolds en España. En este contexto, continúa, se están dando cuenta de que la cultura corporativa es más importante que la estrategia para alcanzar los objetivos que se fijan. Y es el elemento más importante para conseguir comprometer a los trabajadores, muy por delante del salario, en opinión del director de recursos humanos de ING Direct España, Fernando Córdova.
Pero hay compañías que no tienen una cultura absolutamente definida, otras que se encuentran en proceso de cambio debido a fusiones y adquisiciones y otras que, aunque anuncien decálogos de valores en sus páginas web o en sus memorias de responsabilidad social corporativa, no se ocupan de mantenerlos en su día a día. Para todas ellas Rusell Reynolds ha puesto en marcha la herramienta culture analyst, con la que realiza el diagnóstico de la cultura organizativa de la compañía, analiza si su modelo está en sintonía con la estrategia de futuro fijada y propone los cambios oportunos si no es así para mejorar su productividad y competitividad. De momento son 40 las multinacionales norteamericanas que han pasado este test de 120 preguntas dividido en cinco capítulos: disciplina, mente abierta, orientación al crecimiento estratégico, orientación a resultados y nivel relacional. Los resultados obtenidos difieren notablemente de una compañía a otra, según Goenaga, pero en lo que coinciden las firmas analizadas es en que la visión sobre la empresa en que quiere trabajar el comité de dirección no tiene nada que ver con la que desea el grueso de la plantilla.
Una realidad que sociedades como ING se encargan de cambiar. La entidad financiera quiere que todos sus empleados (700 en España) tengan el "espíritu naranja. Que sean accesibles, colaboradores...", explica Córdova, y para estar seguros de la sintonía, cada futuro integrante de ella pasa nada menos que siete entrevistas de selección, las dos últimas con miembros del comité de dirección. Además, la compañía está realizando un estudio entre los jóvenes candidatos a fin de saber qué esperan del trabajo y cómo pueden adecuar su política corporativa a esas necesidades.