El Grupo Guascor vuelve a reinventarse

Guascor ha optado por reinventarse. Hace cuatro años se dedicaba a las energías renovables y el desimpacto ambiental. De su eslogan ha caído la coletilla final. Hace cuatro años impulsaba, construía y gestionaba plantas de generación eléctrica ligadas al tratamiento de purines o de neumáticos, hoy ya no son el corazón del negocio. Hace cuatro años, el 2 de julio de 2004, firmó su salvavidas con nueve bancos. Logró refinanciar a largo plazo 40 millones de euros de su deuda bancaria y cancelar otros 30 millones gracias a una inyección de capital de 38 millones (19 en ampliación de capital y otro...

Guascor ha optado por reinventarse. Hace cuatro años se dedicaba a las energías renovables y el desimpacto ambiental. De su eslogan ha caído la coletilla final. Hace cuatro años impulsaba, construía y gestionaba plantas de generación eléctrica ligadas al tratamiento de purines o de neumáticos, hoy ya no son el corazón del negocio. Hace cuatro años, el 2 de julio de 2004, firmó su salvavidas con nueve bancos. Logró refinanciar a largo plazo 40 millones de euros de su deuda bancaria y cancelar otros 30 millones gracias a una inyección de capital de 38 millones (19 en ampliación de capital y otros 19 en un crédito participativo). Desde entonces, Joseba Grajales, su presidente, ha guardado silencio. La travesía del desierto se inició en mayo de 2004 cuando dos socios de siempre, Grajales y Juan Luis Arregui, los fundadores de Gamesa, separaron sus negocios.

Está presente o ha invertido en 40 paises y tiene 1.300 empleados

La entrevista con Grajales y Javier Julián, su segundo, en la sede de la empresa en Arkaute (Vitoria), se inicia con una mirada al pasado y una frase muy significativa: "Otra forma de ver las cosas". Grajales insiste en que la empresa se ha mantenido fiel a su pasado industrial, pero el panorama y la estrategia es completamente distinta. La base del negocio sigue siendo la vieja fábrica de motores de Zumaia, que da nombre al grupo. "Es el diferencial", dice Grajales. Desde el motor han impulsado el cambio estratégico. En 2006, Guascor volvió a los números negros.

El modelo de Guascor ya no pasa por montar plantas y quedárselas. Pasa por vender instalaciones completas, llave en mano y dar mantenimiento. "Todo lo que se sale del corazón del negocio es susceptible de ser vendido", señala Julián, que pone como ejemplo la reciente venta de la planta de cogeneración de Campofrío.

"Tenemos un abanico de oferta de productos sólo comparable al del gigante General Electric. La diferencia es que nosotros hacemos prêt-à-porter con tecnología propia", asegura Grajales, quien insiste en que ser fabricante de motores es lo que les ha abierto la puerta. Su negocio es de nicho. Mientras General Electric tiene un catálogo estándar, Guascor adapta el producto a la necesidad puntual del cliente. Entra donde no le interesa llegar al gigante estadounidense. "A ellos no les merece la pena, pero a mí sí", indica Grajales. La principal inversión de Guascor es el I+D, al que dedica el 10% de la cifra de ventas (334 millones en 2007). Nunca ha repartido dividendos.

Guascor ha invertido o da servicios en 40 países. Grajales siempre ha sido ambicioso. Siempre ha tenido planes de crecimiento y proyectos, la diferencia ahora es que con el nuevo modelo no necesita recurrir a la financiación externa. La vista está puesta en 2010. Entonces, Guascor deberá pasar un examen en el que se ha comprometido a sacar buenas notas. Multiplicar por tres las ventas y alcanzar los mil millones de euros y por cuatro el Ebitda.

A Grajales no le gusta hablar de que su negocio haya sufrido una reconversión. Insiste en que lo suyo siempre han sido las renovables. La realidad es que el desimpacto ambiental es prácticamente historia. Otra de las frases que se repite una y otra vez a lo largo de la entrevista es "integración tecnológica", que viene a ser que ningún área sea estanca.

El Grupo Guascor, del que Grajales es el principal accionista, se ha configurado en cuatro patas: renovables (55%), activos energéticos propios (20%), servicios (5%) y sistemas de potencia (20%). La apuesta por las renovables no ha hecho más que empezar, y va a ser esta división la que esperan les dé alegrías los próximos años. Guascor juega con su tecnología propia, en palabras de Grajales, pero también con una demanda al alza.

Grajales se queja dé la política energética del Gobierno. Asegura que el presidente José Luis Rodríguez Zapatero habla mucho y hace poco en favor de las renovables. "Llevamos unos años esperando un decreto", dice. Afirma tajante que España tiene su petróleo, el sol, y que es inaudito que los líderes mundiales sean los alemanes.

Guascor no ha renunciado a la tecnología fotovoltaica tradicional. Hace placas y promociona parques, pero ha logrado un acuerdo con la estadounidense Amonix para construir placas solares con menos silicio con tecnología del espacio en exclusiva en la UE, norte de África y Brasil. La segunda pata es la vuelta al eólico. Para hacer frente a la crisis de 2004, Grajales se vio obligado a vender su 24% en Cesa. En 2007 tomaron el camino de vuelta, y preparan un aerogenerador junto a un laboratorio alemán para 2009. Quieren aprovechar que la demanda de este sector es muy superior a la oferta. Las otras ofertas de renovables son las minihidráulicas y la biomasa.

La segunda pata del grupo son los activos energéticos propios. Todas las plantas heredadas del viejo modelo Guascor. -