"El capital riesgo te obliga a hacer gimnasia cada día"

Joaquim Coello es ingeniero naval y presidió durante casi tres años el puerto de Barcelona. Fue en esa etapa cuando rescató una reproducción a escala del Azor de Franco, que navega en la sala donde hoy recibe a las visitas en Applus. Coello, que en su larga trayectoria ha pasado por la Empresa Nacional Bazán, ITP, Eurojet o Gamesa, pilota la empresa de certificación e inspección catalana, que el pasado verano abandonó la órbita de Aguas de Barcelona, Caja Madrid y Unión Fenosa para pasar a manos de la firma Carlyle y, con un 25%, un grupo de inversores catalanes liderado por Caixa Catal...

Joaquim Coello es ingeniero naval y presidió durante casi tres años el puerto de Barcelona. Fue en esa etapa cuando rescató una reproducción a escala del Azor de Franco, que navega en la sala donde hoy recibe a las visitas en Applus. Coello, que en su larga trayectoria ha pasado por la Empresa Nacional Bazán, ITP, Eurojet o Gamesa, pilota la empresa de certificación e inspección catalana, que el pasado verano abandonó la órbita de Aguas de Barcelona, Caja Madrid y Unión Fenosa para pasar a manos de la firma Carlyle y, con un 25%, un grupo de inversores catalanes liderado por Caixa Catalunya. Ha sido la mayor operación protagonizada por el capital riesgo este año en España, casi 1.500 millones de euros.

"Estamos en proceso de comprar una ingeniería en Corea del Sur. Pero la prioridad es ordenar la casa. Luego, crecer no será un problema"

"La deslocalización de la fabricación en países de mano de obra barata da oportunidades a Applus para verificar y certificar productos en origen"

Pregunta. ¿Qué implicaciones tiene el cambio de dueños?

Respuesta. Nuestros nuevos propietarios son financieros, que lo único que buscan es la rentabilidad del capital invertido, los resultados, dándole a uno libertad para llegar a ello. Eso está muy claro. Cuando tienes como dueño una empresa industrial o de servicios, eso no está tan claro. Es duro, muy duro, porque la demanda de rentabilidad es muy alta, pero el campo de juego está claro. La segunda cosa que ha cambiado es la dirección de la empresa. Cuando llegué, en 2006, ya identifiqué algunas debilidades en la dirección, pero no pude cambiar las cosas entonces. Hoy doy por finalizado este proceso, con el nombramiento de nuevos responsables de Operaciones y Financiero.

P. ¿Cómo contempla la presencia cada vez mayor del capital riesgo en las empresas?

R. La entrada es muy útil. El capital riesgo ha ayudado mucho a la industria y a las empresas. Las ha disciplinado. Esta disciplina te obliga a hacer gimnasia cada día y eso es muy estimulante. Y suele ser gente experta en general en el mundo de la empresa. Las empresas suelen estar mejor cuando sale el capital riesgo que cuando éste entró: más sólidas, más estructuradas, más orientadas al resultado.

P. ¿Por qué tanto interés en que también hubiera catalanes en el accionariado de Applus?

R. Fue un paso debido a la inteligencia del inversor: Applus tiene a la Generalitat como socia en dos grandes negocios (el laboratorio de ensayos LGAI y el instituto tecnológico del automóvil IDIADA). Y además, Applus tiene un gran servicio público, las Inspecciones Técnicas de Vehículos (ITV). Por tanto, estamos en estrecha colaboración con la Administración. Me parece bien que haya gente del país que participe en el proyecto. La posición de la Generalitat fue muy profesional. Sólo dijo que no quería que Applus se troceara. Sabía que una operación de tal volumen sería difícil de asumir en solitario para inversores catalanes.

P. Applus tiene una carrera meteórica en ganar tamaño, pero da la sensación de que ha crecido de forma muy desordenada.

R. Estoy de acuerdo. Pero en la vida no se puede hacer de todo, al mismo tiempo y además de forma ordenada. Applus ha crecido de una manera descomunal, ha pasado de 200 a 600 millones de euros en ventas en cuatro años y eso implica desorden. Era inevitable. Hoy debemos ordenar lo que hay, obtener ventajas y sinergias y consolidarlo. Y eso es lo que vamos a hacer en 2008, consolidar, aunque no descarto comprar algún negocio si surge la oportunidad. No hubo mala gestión para crecer. Era imposible hacerlo de otro modo.

P. ¿Un ejemplo de desorden?

R. Hoy, por ejemplo, tenemos redes comerciales duplicadas, que trabajan en paralelo. No tiene ningún sentido, a raíz de la compra de negocios comprados en momentos distintos. Los sistemas de información son distintos en Applus y en nuestra filial holandesa RTD. Tampoco tiene sentido. Son muchas cosas así.

P. ¿Tiene alguna estimación sobre el ahorro que pueden suponer las sinergias que aplicará?

R. Es difícil calcularlo. El objetivo es pasar de una estructura que nos cuesta 21 millones de euros a 16 millones sólo en un año. Estamos simplificando los sistemas financiero y de compras... Es importante la coordinación de producto, la comercial, los clientes. No podemos ir a China, o a ver a Repsol, una división por su lado y otra por otro.

P. ¿Sobra personal?

R. Bueno..., no, pero hemos fijado la prohibición absoluta de contratar a personal que no facture, que no cree valor. Todo lo que es estructura está congelado. Pero como la empresa cada año factura más, necesitamos a más gente. Pero eso no me inquieta: esa gente crea valor.

P. De sus negocios, ¿por dónde vendrá el mayor crecimiento?

R. Desde luego, en el automóvil no. Iremos a concursos y creceremos vía concesiones, pero poco más. No podemos comprar empresas nuevas porque es muy caro. La única excepción posible a esta política es Finlandia, donde controlamos un 20% del mercado y queremos alcanzar hasta un 30%. Puede haber oportunidades en las privatizaciones que se acometan en países como Suecia o, menos posible, en el Reino Unido. Nos interesa el mercado madrileño de ITV. En el negocio de inspección y asistencia técnica reordenaremos nuestra presencia. Estamos en demasiados sitios. Sólo queremos centrarnos en México, Colombia, Argentina y Chile. El negocio de IDIADA está muy bien estructurado y tiene posibilidades de crecer. Tenemos varias cosas en marcha en Corea del Sur, en India. Es importante estar donde se fabrican coches. Asia es muy importante.

P. ¿Prevé reforzar su presencia en China?

R. Es una gran oportunidad, tanto para IDIADA como para el negocio de inspección y asistencia técnica. Hay mucha inspección de producto en origen por hacer, porque la mercancía no se puede importar a la Unión Europea si no está homologada ni certificada. La deslocalización de la fabricación en países de mano de obra barata da oportunidades a Applus para verificar y certificar productos en origen. Estamos en ITV en China, y, aunque de momento no hay muchas ITV, las habrá. Para que las ITV funcionen deben ser obligatorias, si no la gente no las pasa.

P. ¿Tienen alguna compra concreta en perspectiva?

R. Estamos en proceso de comprar una ingeniería en Corea del Sur orientada a la fabricación de automóviles. En el negocio de la filial holandesa RTD, que hace ensayos no destructivos, necesitamos ser más globales. Nuestras grandes empresas clientes son las petroleras y debemos ser capaces de darles servicios allí donde estén ubicadas. Tenemos el 35% del mercado alemán, el 60% del belga, el 70% holandés..., pero sólo el 7% del español. No tiene sentido. Hay que ordenar la casa. Es la prioridad. Luego, crecer no será problema.

P. Pero ha prometido duplicar el valor de la compañía en cuatro años. ¿Será posible con todo el orden que se requiere?

R. Por supuesto. Sólo con crecimiento orgánico, creceremos un 9%. Pasaremos de 665 millones en ventas a 724 millones. Y calculamos que creceremos otro 9% de crecimiento inorgánico. Nosotros tenemos planes para crecer un 15%, cuando el sector crece a un 8%.

P. Cuando culmine su plan estratégico, ¿saldrán a Bolsa?

R. Depende de Carlyle. Si cree que la mejor manera de rentabilizar su inversión es ésa. Si no, venderán. Pero será una empresa de 3.000 millones y costará más venderla. La mejor manera de vender parece la Bolsa.

P. ¿Cómo va a resolver la deuda que tienen?

R. Tenemos 1.000 millones y 500 de capital, ésa es la dificultad. Para resolverlo, tenemos un contrato de deuda de 1.000 millones para siete años en que no se paga capital, sólo intereses. Al cabo del periodo, se devuelve. Además está la deuda de 450 millones previstos para inversiones.