¿Qué sabemos de los directivos?

A medida que los miembros del baby boom se acercan a la edad de jubilación, las empresas con visión de futuro intentan imbuir en sus talentos jóvenes las cualidades necesarias para asumir los cargos directivos cuando llegue el momento. ¿Pero qué ocurre si las personas que se espera que dirijan la empresa no están ahí cuando se necesiten? Las empresas que quieren competir deben reconocer que se producirán nuevas relaciones entre los trabajadores y las organizaciones. Y tienen que estar dispuestas a replantearse las ideas preconcebidas acerca de qué trabajadores son adecuados para qué fun...

A medida que los miembros del baby boom se acercan a la edad de jubilación, las empresas con visión de futuro intentan imbuir en sus talentos jóvenes las cualidades necesarias para asumir los cargos directivos cuando llegue el momento. ¿Pero qué ocurre si las personas que se espera que dirijan la empresa no están ahí cuando se necesiten? Las empresas que quieren competir deben reconocer que se producirán nuevas relaciones entre los trabajadores y las organizaciones. Y tienen que estar dispuestas a replantearse las ideas preconcebidas acerca de qué trabajadores son adecuados para qué funciones.

Tengan en cuenta los consejos de Tamara Erickson y Bob Morison, de The Concours Group, una asesoría de Kingwood, Tejas, que han realizado una extensa investigación sobre el cambio de la población activa.

- Menores de 35 años. Los trabajadores más jóvenes sienten menos lealtad hacia las instituciones que los mayores. Quieren responsabilidad y esperan recibir una compensación inmediata. Si se puede crear un fuerte tejido social en el trabajo, es posible influir en sus actitudes centradas en las redes sociales.

Habría que situar rápidamente a los trabajadores jóvenes en puestos de responsabilidad para obtener lo mejor de ellos antes de que se vayan. Y dado que la relación entre estos trabajadores y sus jefes es más significativa que la relación con la organización en general, las empresas tienen que hacer a los jefes más responsables de que los trabajadores se queden. Hay que prever que estos trabajadores jóvenes se van a ir y facilitar su vuelta.

- Trabajadores entre 35 y 54 años. Esta cohorte intermedia tiende a ser idealista, ambiciosa y autosuficiente; llevan una vida ocupada, y exigen sistemas basados en los méritos y una dirección participativa.

Los jefes intermedios de hoy quizá tengan que mantenerse en el cargo durante más tiempo, porque la cohorte que los precede se jubilará más tarde y hay menos reemplazos que los sigan desde abajo. Pero a la organización le perjudicará que se estanquen. Es necesario reactivarlos mediante la asignación de nuevas funciones, proporcionándoles formación o incluso cambiándolos de puesto.

Deberían examinarse las políticas de compensación y prestaciones para que estos trabajadores no sean penalizados económicamente por el hecho de que la organización necesite que permanezcan en cierto nivel. Hay que presentar los movimientos laterales como oportunidades para adquirir mayor experiencia y celebrarlos como tales.

- Trabajadores de más de 55 años. Los trabajadores que ya han cumplido los 55 años confían en la autoridad y son leales. Esperan que la gente "pague lo que debe" antes de obedecer. Atribuyen gran valor a la seguridad económica y tienden a tener más dotes sociales que sus homólogos más jóvenes. Esto puede hacer que estén especialmente preparados para puestos de contacto con el cliente.

Erickson y Morison aconsejan tomarse en serio la contratación de trabajadores mayores tanto para el nivel inicial como para el trabajo altamente cualificado. Es necesario descubrir y eliminar el tácito sesgo de edad que a menudo existe en los procesos de contratación, e idear puestos que aprovechen la experiencia de los trabajadores.

No se debe suponer que los trabajadores mayores no son duchos en tecnología y no pueden llegar a serlo.

Los jefes deberían también ser sensibles a la nueva dinámica que se establece cuando los jóvenes dirigen a los mayores.

Warren Bennis, catedrático distinguido de administración de empresas en la Marshall School of Business de la Universidad del Sur de California, recomienda que un joven gerente que tenga que dirigir a trabajadores de más edad imagine cómo se sentirían sus padres si él o ella los mandara, para así entender mejor algunos de los problemas que pudieran surgir.

Muchos de los trabajadores con los que las empresas contarán para cubrir los puestos más importantes tal vez no quieran los trabajos tal y como están estructurados en la actualidad.

Un estudio del Instituto para la Familia y el Trabajo descubrió que sólo el 43% de los principales candidatos al ascenso quiere asumir puestos de mayor responsabilidad. Y el 77% de los trabajadores con hijos se consideran "dedicados a la familia" o "dedicados a ambas tareas" más que principalmente "dedicados al trabajo".

Las empresas que se enfrenten a esta situación ofreciendo mayor flexibilidad serán las que cosechen mejores beneficios. Las organizaciones deberían dar "vías de acceso y de salida" que permitan a los trabajadores interrumpir su carrera profesional y volver más tarde para beneficio de todos, recomienda Ellen Galinsky, del Instituto para la Familia y el Trabajo, con sede en Nueva York. Según Galinsky, hay que recompensar los resultados, no el tiempo de presencia.

Las empresas descubrirán que la continua presencia de trabajadores de más edad en la organización puede contribuir a garantizar que las tareas básicas están gestionadas por personas muy competentes mientras los gerentes más jóvenes aprovechan la flexibilidad en el trabajo.

Eric J. McNulty es director general de la división de conferencias de la Harvard Business School Publishing.