"Crecemos el doble que nuestros competidores"

Bill Green se convirtió en consejero delegado de Accenture cuando la consultora se había separado definitivamente de sus antiguos colegas auditores de Andersen, tenía un nuevo nombre y cotizaba en Bolsa. Era una firma totalmente distinta a la que llegó en 1977 este especialista en alta tecnología, industria aerospacial y telecomunicaciones. Accenture, que facturó el último ejercicio 13.670 millones de dólares, ha capeado la crisis que han vivido muchas otras consultoras.

Pregunta. Usted inauguró una nueva era en Accenture.

Respuesta. En muchos sentidos estamos abri...

Bill Green se convirtió en consejero delegado de Accenture cuando la consultora se había separado definitivamente de sus antiguos colegas auditores de Andersen, tenía un nuevo nombre y cotizaba en Bolsa. Era una firma totalmente distinta a la que llegó en 1977 este especialista en alta tecnología, industria aerospacial y telecomunicaciones. Accenture, que facturó el último ejercicio 13.670 millones de dólares, ha capeado la crisis que han vivido muchas otras consultoras.

Pregunta. Usted inauguró una nueva era en Accenture.

Respuesta. En muchos sentidos estamos abriendo una nueva era, aunque llevo en la compañía 28 años. La industria ha atravesado un mal momento. En el actual se definirán quiénes son los ganadores y quienes los perdedores. Saldrán dos tipos de empresas: las que tengan el deseo y la voluntad de cambiar, y las que no, que lo pasarán mal. En Accenture siempre nos reinventamos, incluso cuando estamos en lo más alto de nuestro negocio.

"No declararía el fin de la crisis. Lo que creo es que el mercado se mueve, y nosotros, con él. En algunas áreas aún hay problemas"

"En Accenture no asociamos el crecimiento al gasto en tecnología, de tal forma que cuando esa inversión se frena, no lo notamos"

"El campo de juego es global, las compañías sirven a sus clientes en todo el mundo y tienen que competir con firmas de otros países"

P. ¿Cuáles son sus objetivos?

R. Tenemos que ser importantes para nuestros clientes y para los hombres y mujeres que han elegido hacer carrera aquí. Si logramos encajar estas dos cosas, todo lo demás funcionará.

P. ¿Cómo financia Accenture su crecimiento?

R. Muchas compañías crecen por adquisiciones. Nosotros lo hacemos sobre todo por crecimiento orgánico y hacemos adquisiciones muy pequeñas. En los últimos 10 o 15 años hemos mantenido un crecimiento de entre el 15% y el 20% de media. Y en estos momentos, que siguen siendo complicados, crecemos el doble que la mayoría de nuestros competidores.

P. ¿Cómo lo consiguen?

R. Hacemos las cosas de forma diferente. Ahora mismo el negocio de Accenture proviene en un 38% del outsourcing, cuando hace tres años suponía el 17%, y dos antes, el 2%.

P. ¿Es el negocio clave?

R. No. Ha sido un buen motor de crecimiento. Lo importante este año es que el negocio de consultoría e integración de sistemas se ha recuperado con un crecimiento de dos dígitos. La consultoría de negocio se ha comportado de forma muy buena los últimos trimestres. España es un ejemplo perfecto. El crecimiento del segundo trimestre del año ha sido del 23%, el doble que el mismo periodo del año anterior. Por eso le he pedido a Carlos [Vidal, presidente de Accenture en España] que sea el responsable de la estrategia geográfica y de operaciones de toda la firma. Si puede hacer en 48 países lo que ha venido haciendo en España, sería perfecto.

P. ¿Se puede dar por cerrada la crisis de la consultoría?

R. No declararía el fin de la crisis. Lo que creo es que el mercado se mueve, y nosotros, con él. En algunas áreas, en la asesoría tradicional todavía hay problemas.

P. ¿Los precios se recuperan?

R. Se han estabilizado, que es el primer paso, porque han estado muy presionados. En algunas áreas, sobre todo en las áreas de mayor valor añadido, se están recuperando como forma de diferenciar productos y servicios. Por ejemplo, en los servicios de CRM.

P. Antes decía que Accenture no crece con compras, pero acaban de comprar la división de salud de Capgemini en EE UU.

R. Va a ser un mercado de enorme crecimiento. Capgemini había puesto a la venta su negocio, y aunque habríamos podido crecer orgánicamente, había una oportunidad y nos movimos rápidamente. Es la operación más grande que hemos hecho.

P. ¿Piensan comprar más?

R. Nuestra estrategia es buscar pequeñas y medianas compañías que complementen nuestra actividad de externalización de procesos de negocio (outsourcing). Cuando eres una compañía con buenos resultados las adquisiciones no te ayudan, te hieren. Por eso somos muy cuidadosos, incluso se puede decir que somos conservadores en este punto.

P. ¿Con quién compite Accenture, con antiguos fabricantes como IBM o con consultores puros?

R. En los grandes contratos nuestro competidor fundamental es IBM. En algunos nichos de negocio y en ciertos países hay especialistas.

P. IBM ha anunciado que se plantea trasladar algunos puestos de EE UU a India, ¿pasa lo mismo en Accenture?

R. En los últimos años nos hemos estancado en Estados Unidos, pero ahora hemos vuelto a la senda del crecimiento. Estamos contratando de forma muy activa, si bien vemos algunas de las cosas de IBM.

P. ¿Es un problema sólo de Estados Unidos?

R. No. Pero muchas compañías estadounidenses compiten globalmente y van a hacer lo que necesiten para competir. Trasladan trabajo a otros países cuando tienen ventajas laborales en determinados conocimientos. Por ejemplo, en España hay oportunidades en servicios financieros y en telecomunicaciones. Es la forma en la que el mundo está empezando a funcionar. Estamos en un campo de juego global, las compañías sirven a sus clientes en todo el mundo, tienen que estar atentos a las decisiones de sus competidores no sólo en su país, y necesitan hacer todo lo posible por ser competitivas. Eso es lo que empuja el crecimiento de la externalización de procesos de negocio.

P. Los Gobiernos europeos se han mostrado preocupados por el fenómeno de la deslocalización.

R. En Estados Unidos muchas compañías han trasladado trabajo a India y eso no ha tenido un impacto dramático en el empleo nacional. Las empresas están redimensionando sus plantillas, centrándose en su negocio y algunos de esos puestos serán subcontratados en otros países. Tiene que ver con ser competitivo y si eres competitivo, tienes éxito, y si tienes éxito, crecerás. Supongo que se pueden hacer críticas, pero al final del día se trata de eso.

P. Además del outsourcing, ¿qué otros negocios explican el crecimiento de Accenture y qué espera para los próximos años?

R. Tendremos crecimientos de dos dígitos en outsourcing. La tecnología continuará creciendo sin llegar a los dos dígitos, de forma consistente en el tiempo, aunque de forma muy variable según los países. Es importante que nosotros no asociamos el crecimiento con el gasto en tecnología, como cuando, por ejemplo, los clientes compran más ordenadores. En nuestro caso, el crecimiento está muy poco relacionado con este gasto, de tal forma que cuando la inversión en tecnología se frena, no lo notamos. Vendemos en función del resultado que conseguimos, no porque adquieran un nuevo equipo informático. Es una protección para nosotros.

P. ¿Y por regiones?

R. En Europa hemos sentado las bases durante los cinco últimos años y estamos recogiendo los frutos. En EE UU debemos mejorar y por eso ponemos más energía. Lo interesante es que empezamos a trasladar talento desde Europa a Estados Unidos. Para uno de nuestros clientes de telecomunicaciones hemos recurrido a un equipo de 20 personas de Italia. Hasta ahora siempre había sido al contrario.

P. ¿Diría que Accenture ha dejado de ser una firma de EE UU?

R. Sólo el 36% de los ingresos proviene de Estados Unidos. Paso más tiempo fuera de mi país que en él. La mayoría de nuestros directivos no son de allí. Incluso siendo un chico americano sé que el juego ha cambiado.