"El buen gobierno ya es un negocio en España"

Los escándalos financieros volvieron a poner de moda el buen gobierno corporativo hace un par de años. También en España. Aunque aún se echa en falta un mayor número de consejeros independientes y presidentes dispuestos a ceder parte de su poder, las empresas españolas mejoran. Es el diagnóstico de Ignacio Gil-Casares, socio fundador de la consultora de selección de directivos Spencer Stuart, que cada año publica un índice sobre consejos de administración.

Pregunta. ¿El buen gobierno es un negocio en España?

Respuesta. Sin duda. Como pasa en los países que están al...

Los escándalos financieros volvieron a poner de moda el buen gobierno corporativo hace un par de años. También en España. Aunque aún se echa en falta un mayor número de consejeros independientes y presidentes dispuestos a ceder parte de su poder, las empresas españolas mejoran. Es el diagnóstico de Ignacio Gil-Casares, socio fundador de la consultora de selección de directivos Spencer Stuart, que cada año publica un índice sobre consejos de administración.

Pregunta. ¿El buen gobierno es un negocio en España?

Respuesta. Sin duda. Como pasa en los países que están algo atrasados, los consultores que conocen lo que se está haciendo en los países que están en vanguardia pueden ayudar. En España hemos hecho grandes progresos desde hace unos años.

"En EE UU hay más consejeros independientes, y lo son de verdad. En España, además, los consejeros no rotan lo suficiente"

P. ¿En qué áreas se ha avanzado más?

R. En transparencia, que es fundamental. En las cotizadas hay cierta información que hay que mantener reservada, pero todo lo que tiene que ver con el consejo de administración, cómo se seleccionan los consejeros o cuánto se les paga, si se ha hecho bien ¿por qué ocultarlo?

P. A pesar de ello muchas empresas se resisten a dar el sueldo de cada consejero.

R. Algunas no dan el de los ejecutivos, pero la mayoría lo da desglosado gracias a la presión pública.

P. ¿Qué tiene derecho a saber un inversor?

R. Lo que le cuestan a la compañía sus órganos de gobierno y, en la medida de lo posible, qué procedimientos hay para que en el consejo estén los mejores. Si existe una comisión de nombramientos que controla que los consejeros externos sean elegidos por un proceso específico, y, claro, tendrá más garantías que si el consejero llega porque es amigo del presidente. El sistema debe estar lo suficientemente desarrollado como para que un consejero pueda decir al presidente: "Creo que te equivocas".

P. ¿Y eso lo tienen claro las empresas españolas?

R. No me atrevo a decir que la mayoría, pero es una tendencia. Las comisiones de nombramientos son más activas ahora.

P. ¿Los avances son resultado de la presión de los inversores o una moda de fuera?

R. Una mezcla de ambas y por el convencimiento de las empresas. Se ha producido el círculo virtuoso. En un momento cambió la tendencia a ocultar por otra a informar. Los inversores quieren saber más y la empresa tiene que estar preparada para dar información convincente y atractiva.

P. Las empresas más grandes parecen más preocupadas.

R. Muchas empresas familiares empezaron incluso antes. Entre las cotizadas también hay muchas en vanguardia, pero no creo que tenga que ver con el tamaño.

P. ¿Habría ocurrido sin la ley de transparencia?

R. Sí, pero no sé si a la misma velocidad. Una vez que empieza, el movimiento es imparable. Si el presidente está dispuesto a ceder parte de su poder, tendrá un consejo fuerte y a largo plazo la compañía gana.

P. ¿En qué área del buen gobierno están más retrasadas las empresas españolas?

R. Las generalizaciones son peligrosas, pero yo diría que en EE UU hay más independientes por consejo, y son independientes de verdad. Otro problema es que los consejeros no rotan lo suficiente. Si llevan 10 años en la compañía ya no puede considerarse independiente. Los consejos deben abrirse a puntos de vista nuevos.

P. ¿Es realista en España el debate sobre la separación de presidente y primer ejecutivo?

R. Sí, y hay ejemplos de compañías que han hecho esa separación con éxito.

P. Sigue habiendo demasiados presidentes ejecutivos.

R. Sí, pero también en Estados Unidos.

P. ¿No sería más fácil que estas recomendaciones fueran obligatorias?

R. Hecha la ley, hecha la trampa. ¿Qué le cuesta a un presidente ejecutivo decir que a partir de un día ya no lo es? Estas cosas hay que hacerlas por convencimiento.

P. Un estudio americano dice que las firmas que más en serio se toman estos temas van mejor en Bolsa, ¿y en España?

R. No me extrañaría, sobre todo las que empezaron antes.

P. ¿Ha cambiado el perfil de consejeros que se buscan?

R. Lo que ha cambiado es que las empresas empiezan a pedir consejeros.