'La estructura de costes de Nissan en Europa todavía no es competitiva'

Desde que llegó hace dos años a Tokio para practicar un electroshock a la malherida Nissan, Carlos Ghosn tiene un obsesivo discurso que consta de un sustantivo: costes. Drástico, coqueto con su imagen, Ghosn coge siempre el toro por los cuernos. Ahora, el futuro de Nissan en la alianza con Renault pasa por recibir nuevos encargos para mantener a pleno rendimiento los centros españoles. Para ello, el presidente de Nissan pide ayudas públicas. Ghosn también pide compañeros de viaje para el esfuerzo de la competitividad, a veces a los trabajadores, a veces a los distribuidores. Los trabaja...

Desde que llegó hace dos años a Tokio para practicar un electroshock a la malherida Nissan, Carlos Ghosn tiene un obsesivo discurso que consta de un sustantivo: costes. Drástico, coqueto con su imagen, Ghosn coge siempre el toro por los cuernos. Ahora, el futuro de Nissan en la alianza con Renault pasa por recibir nuevos encargos para mantener a pleno rendimiento los centros españoles. Para ello, el presidente de Nissan pide ayudas públicas. Ghosn también pide compañeros de viaje para el esfuerzo de la competitividad, a veces a los trabajadores, a veces a los distribuidores. Los trabajadores españoles han convocado huelga el próximo día 21 para que la empresa no recorte empleo temporal en la planta de Barcelona.

Pregunta. Nissan producirá el nuevo Micra en Sunderland (Reino Unido), tras recibir 8.000 millones de pesetas de ayuda pública y comprometer un ajuste de costes del 30% en tres años. Ahora se plantea dónde producir la furgoneta Traffic de Renault y la fábrica española de Zona Franca es candidata. ¿Se trata de pesar cada candidatura en una balanza?

Respuesta. Es una decisión que se tomará en breve. Como de costumbre, es una cuestión de rentabilidad. Cada posible implantación exige el análisis de los costes de cada uno de los candidatos; los costes de inversión; los compromisos adquiridos, los incentivos y su ejecución. Es verdad que Barcelona (Zona Franca) es una posibilidad, pero hay que verificar que son sólidos los esfuerzos de performance en la fábrica, que las inversiones están minimizadas, que los incentivos disponibles están verdaderamente ejecutados.

P. En 1999, Nissan era un peligro para Renault, que tomaba una participación mayoritaria en su capital (36,8%); hoy aparece como la joya de corona...

R. Renault ha anunciado que obtuvo unas ganancias netas de 56 millones de euros (unos 9.300 millones de pesetas) que fueron una aportación positiva de Nissan. La previsión sobre el año fiscal de 2000 que yo hice es tener un resultado neto positivo después de impuestos de 250.000 millones de yenes . Eso quiere decir que un 36% de esos resultados van a Renault. Nissan va a contribuir mucho a la rentabilidad futura de Renault. Me parece razonable; ya que Renault tomó un riesgo y el éxito de la operación Nissan le dará frutos.

P. Sin embargo, Nissan pierde dinero en Europa (167 millones de euros en la primera mitad del año). ¿Cuándo ganarán dinero en Europa?

R. Es cierto, hay pérdidas en Europa. Los resultados europeos no son buenos hasta mitad de año. Esencialmente por razones que no dependen de nuestra operativa; como la marcha catastrófica del euro y la paridad euro-yen que ha sido un desastre. Aunque también es cierto que no hemos conseguido los objetivos previstos en Europa en la primera mitad del año. La estructura de costes que tenemos en Europa no es competitiva. Confío que Europa entre en rentabilidad en 2001.

P. Unificar las plataformas comerciales de Renault y Nissan ha traído problemas con la red de distribuidores.

R. Me parece normal que haya cierta inquietud sobre la configuración de las plataformas comunes de ventas Renault-Nissan. Hemos trabajado mucho en explicar a nuestros distribuidores las ventajas de nuestros planes. Pero hay algo importante: nosotros no obtenemos rentabilidad. Tienen que ser sensibles de que si el fabricante no obtiene rentabilidad, los vendedores no pueden ser insensibles. Un día u otro les tocará perder. En España, donde las cosas van bien para nuestra red, les dije a los vendedores que no podían estar satisfechos, si nosotros -la marca- no lo estamos. Eso no funciona. Porque la rentabilidad, sobre todo en España, es insuficiente. No puede ser que ellos tengan beneficios y la marca, no.