"En 1995 puede haber récord de fusiones"

Con 37 años en la banca de inversión a sus espaldas, Hennessy defiende que la nueva fiebre de fusiones, y adquisiciones de los noventa responde a razones estratégicas, a diferencia del boom del final de la década anterior, más especulativo y financiero.

John M. Hennessy, presidente de CS First Boston, presume de estar al frente de uno de los cuatro o cinco bancos de inversiones "verdaderamente globales", una condición que, a su juicio, es imprescindible para competir en el negocio. Controlado por el grupo Crédit Suisse, el banco tiene 32 oficinas -en 21 países,-entre ellos España,...

Con 37 años en la banca de inversión a sus espaldas, Hennessy defiende que la nueva fiebre de fusiones, y adquisiciones de los noventa responde a razones estratégicas, a diferencia del boom del final de la década anterior, más especulativo y financiero.

John M. Hennessy, presidente de CS First Boston, presume de estar al frente de uno de los cuatro o cinco bancos de inversiones "verdaderamente globales", una condición que, a su juicio, es imprescindible para competir en el negocio. Controlado por el grupo Crédit Suisse, el banco tiene 32 oficinas -en 21 países,-entre ellos España, y asesoró 180 operaciones de fusiones y adquisiciones en 1994, 20 de las cuales superaron los 1.000 millones de dólares (122.000, millones de pesetas). Acaba de asesorar con éxito a IBM para adquirir Lotus por 3.500 millones de dólares. Una de las últimas operaciones de CS First Boston en España fue la de dirigir la emisión de las acciones de Repsol en el tramo inversor dirigido al resto del mundo.Pregunta. ¿Hasta qué punto se ha recuperado la actividad de la banca de inversión si se compara con el boom que vivió la industria a finalesde los ochenta? ¿La consolidación de principios de los noventa ha dejado a la industria más equilibrada?

Respuesta. No, no... La reestructuración no sólo no ha terminado, sino que se está acelerando. La banca de inversión está inmersa en un proceso de globalización y estamos en lo que se podría llamar el Acto Final. Ahí están los casos de los bancos Barings, Xidder Peabody y Warburg, que no existen ya porque, o bien son parte de otro grupo financiero o han desaparecido por las buenas. Hoy en día hay sólo cuatro o cinco bancos en el mundo que tienen la capacidad para liderar el negocio a escala global. Las privatizaciones mueven al año unos 50.000 millones de dólares. Los gobiernos y las grandes compañías necesitan que se les dé servicio a escala global.

P. ¿Pero hay negocio para tantos jugadores?

R. La industria está en cambio constante. Normalmente cuando hay una reestructuración, como ha sucedido con la industria química del pape u otras..., se reduce la capacidad. Eso no está pasando en la banca de inversión. Las firmas tradicionales son adquiridas por las grandes instituciones, financieras. Habrá un periodo de competencia feroz hasta el 2000.

P. ¿Se mantiene también en alza el negocio de las fusiones y adquisiciones?

R. Los años calientes de esta actividad fueron 1987 y 1988. De 1989 a 1993 se registró un fuerte retroceso. Pero ya el año pasado el volumen de transacciones ha sido igual al de 1988: 600.000 millones de dólares [unos 73 billones de pesetas]. En 1995, si sigue al ritmo de los cinco primeros meses, se alcanzará otro récord. Pero hay que distinguir: el motor de las fusiones y adquisiciones de los ochenta era bien distinto del de los noventa. Y es que ahora no basta con que las grandes compañías funcionen bien: hay que hacer adquisiciones estratégicas si se quiere seguir compitiendo en un mercado global cambiante. Le daré dos ejemplos: La OPA [oferta pública de adquisición de acciones] de IBM sobre Lotus. que acabamos de cerrar. Es una combinación de sueño. En lugar de ver cómo Microsoft se hace con el mercado, IBM compra Lotus convencida de que si no es líder en el mercado de software, dejará de ser líder en el mercado de ordenadores. Otra empresa, Luxotica, el fabricante número uno de lentes en el mundo, compró US Shoes, uno de los grandes fabricantes de monturas. Luxotica tenía que hacerlo para seguir creciendo..

P. ¿Se podría decir que éstas son adquisiciones menos especulativas entonces?

R. Lo que está claro es que todas estas operaciones suceden porque las compañías necesitan aumentar su capacidad. En los noventa, las compañías tienen que comprar otras áreas de negocio para expandir el suyo y poder seguir compitiendo. Son movimientos estratégicos necesarios para sobrevivir en un entorno cambiante y muy competitivo, en el que no hay tiempo, para relajarse.

P. ¿Cúales serán las implicaciones de esta nueva ola con respecto a los resultados de lo ocurrido en los ochenta? .

R. Frente a una pura racionalización financiera de los negocios, ahora tenemos unas adquisiciones en todos los sectores con la idea de convertirle en jugadores globales. Es interesante destacar que la excepción en todo este proceso es Japón, que, frente al temor que se tenía hace unos años a que comprara todo, se ha mantenido al margen. La guerra comercial en el sector del automóvil entre Estados Unidos y Japón demuestra que aún hay demasiada capacidad. Las empresas son más pequeñas y más eficientes. Han respondido rápidamente a los cambios del mercado.

P. Una de las áreas de negocio que más ha crecido dentro de la banca de inversión ha sido la de la dirección de emisiones de capital. ¿Cree que puede haber una saturación en el mercado dada la cantidad de gobiernos, tanto en Europa como en Latinoamérica, que están privatizando grandes empresas públicas? Hubo un informe de la OCDE que advertía en este sentido.

R. Desde 1985 se han colocado en el mercado títulos de compañías que eran públicas por valor de 100.000 millones de dólares. En general y para la sorpresa de todos, la oferta se ha correspondido con la demanda de los inversores internacionales. Y es que hay un elemento fundamental: no hay un sólo inversor institucional estadounidense que no esté dispuesto a tener entre un 15% y un 20% de su cartera de inversión en valores extranjeros.

P. ¿Cúal ha sido el impacto de la crisis mexicana en los mercados emergentes, una de sus importantes áreas de inversión?

R. El impacto ha sido descomunal. Ha sucedido algo parecido a lo que ocurrió cuando hubo el crash de la Bolsa de Nueva York en 1987, que arrastró al colapso a todos los grandes mercados de valores del mundo. Pero, al cabo de los años, los inversores han aprendido que los mercados no están tan conectados. Nueva York puede caer sin llevarse por delante a Tokio o a Francfort y viceversa. Algo parecido está pasando ahora. El crash en México provocó el crash en todos los mercados emergentes. Y han salido masivamente de estos mercados. Así que si de algo ha servido la crisis mexicana ha sido para hacer una sana limpieza de los inversores inexpertos y más especulativos. Los inversores que están ahora volviendo a estos mercados no compran a lo loco, son más selectivos,y están mejor informados y preparados para gestionar sus riesgos.

P. Precisamente una de las críticas que más se le han hecho al Fondo Monetario Internacional a raíz de la crisis de México es la falta de transparencia y la precaria información que obtiene de sus países miembros. En Halifax el G-7 ha debatido varias propuestas para mejorar esto. ¿Qué opina?

R. Pues que creo que todas las burocracias internacionales tienen un gran problema. El FMI tiene el poder de imponer a sus miembros un requisito de transparencia sólo para poder ser socio de la organización. Deben exigirles que publiquen información fidedigna mensualmente.

P. ¿Qué opina de la polémica desatada en torno al uso de derivados a raíz de la quiebra del banco británico Barings que estos instrumentos provocaron?

R. No hay que generalizar. El problema no es el producto, sino el control y la ética. El control debe separarse del ejecutor.