Banesto recobra el pulso

El 28 de diciembre de 1993, a sólo tres días de terminar el ejercicio, Banesto presentaba un cuadro clínico en estado terminal. Prácticamente desahuciado. Las cifras sólo las conocía, y por aproximación, el Banco de España. La dura realidad saldría a la luz días después, cuando el nuevo equipo gestor de emergencia desentrañaba las tripas de la entidad. Sólo dos datos ilustran la situación: desfase patrimonial de 605.000 millones de pesetas y una deuda en el interbancario (préstamos entre bancos) de casi 900.000 millones... Hoy el banco camina hacia el equilibrio, aunque acabará el ejercicio co...

El 28 de diciembre de 1993, a sólo tres días de terminar el ejercicio, Banesto presentaba un cuadro clínico en estado terminal. Prácticamente desahuciado. Las cifras sólo las conocía, y por aproximación, el Banco de España. La dura realidad saldría a la luz días después, cuando el nuevo equipo gestor de emergencia desentrañaba las tripas de la entidad. Sólo dos datos ilustran la situación: desfase patrimonial de 605.000 millones de pesetas y una deuda en el interbancario (préstamos entre bancos) de casi 900.000 millones... Hoy el banco camina hacia el equilibrio, aunque acabará el ejercicio con unas pérdidas de entre 10.000 y 12.000 millones mientras en el interbancario su saldo está suficientemente compensado.La medida inmediata del Banco de España tras intervenir Banesto fue nombrar un nuevo equipo gestor consensuado con los grandes bancos. La solución fue el nombramiento como presidente de Alfredo Sáenz, a la sazón vicepresidente del Banco Bilbao Vizcaya (BBV). Junto a él se incorporaron otros 17 ejecutivos (16 del BBV y uno del Santander). El nuevo equipo se fijó tres prioridades: gestionar el día a día, determinar el desfase patrimonial y negociar el plan de saneamiento con el Banco de España. Su modelo se basó en hacer especialmente banca tradicional, basada en banca comercial, esencialmente doméstica y asentada en el cliente.

El objetivo esencial para recuperar la media fue crecer un 50% más que el resto. "Para ello, había que articular el banco y conocer a todas las personas, volver a motivar al personal y a los clientes", dicen.

El primer punto, más intangible, se basó en la transparencia, tanto hacia dentro del banco (conocimiento de la realidad por todos los empleados) como hacia fuera (con visitas por toda España). Las otras dos prioridades eran mucho más palpables. Determinar el desfase patrimonial consistía en bucear en los papeles. El desfase se cifró en 605.000 millones, que se cubriría mediante una ampliación de capital de 180.000 millones, la aportación del Fondo de Garantía de Depósitos y la concesión de un crédito con interés cero a cuatro años.

El desglose del quebranto es el siguiente: 284.000 millones corresponden a necesidades de saneamiento de la cartera de créditos; 182.000, a saneamientos adicionales de la cartera de valores, de los que 88.000 son de la cartera de la Corporación Industrial; otro 42.000 millones corresponden a a gastos activados que debieron haber pasado por la cuenta de resultados; 79.000 millones a insuficiencia de dotaciones del fondo de pensiones, y 18.000 millones a otras pérdidas correspondientes al ejercicio último.

A partir de estas cifras, y de las proyecciones necesarias de resultados a futuro, se pudo diseñar el plan de saneamiento y recapitalización de Banesto, con la ayuda, básicamente, de dinero público a través del Fondo de Garantía y de una reducción del nominal de las acciones (de 700 a 400 pesetas). El plan de salvación consistió en una aportación de 320.000 millones por parte del banco y de 285.000 por parte del Fondo de Garantía. La aportación del banco tuvo tres partes: una reducción del nominal de 700 a 400 pesetas, lo que supone una aportación de 48.800 millones; los 244.000 millones de reservas y 27.200 correspondientes a saneamientos diferidos del fondo de pensiones. Las tres prioridades se convirtieron en tres hitos: hubo consenso en el plan de saneamiento entre el Banco de España y los grandes bancos; la junta general de accionistas aprobó el plan el 26 de marzo y el banco fue vendido en subasta el 25 de abril al Banco Santander. Tras la compra de Banesto por el Santander, comenzó el verdadero reto: recuperar el pulso perdido. El equipo de Sáenz se fijó cinco objetivos:

Recuperación de morosos

El día de la intervención, Banesto tenía 750.000 millones de pesetas de créditos morosos (incluido fallidos), lo que suponía un 36,5% del total de créditos concedidos cuando la media de la banca no llegaba al 7%. El nuevo equipo establece un mecanismo que implica redefinición de la política de recobro mediante una parcialización zona a zona y una dotación de 800 personas dedicadas exclusivamente a cobrar con una media mensual de 20.000 millones al mes. El objetivo se ha cumplido y para final de año esperan recuperar 140.000 millones, de manera que piensa situar el índice de morosidad en tomo al 17%. El actual Banesto ha hecho algo tan normal que sorprende que no se haya hecho antes: se han clarificado los morosos y se han establecido objetivos.

Recuperación de saldos

La intervención del banco supuso una importante pérdida de depósitos. Hasta que la situación se normalizó, y eso ocurría ya en febrero, Banesto perdió 487.000 millones (la cifra, una vez desestacionalizados los datos, dado que en el primer trimestre siempre se pierden saldos, se sitúa en 327.000 millones, según fuentes del banco). La mayor parte, además fueron saldos calientes, correspondientes a grandes empresas. Eso quiere decir que no se perdieron clientes, que sí sacaban su dinero pero no cerraban sus cuentas, por lo que volvieron a engordarlas posteriormente. El objetivo de Banesto es recuperar totalmente a finales de este año el saldo que tenía a final de 1993, 2,7 billones de pesetas. Hay que subrayar que en los seis años de gestión de Conde la cuota de Banesto pasó del 6,20% al 4,501/6 del total de la banca.

Inversión crediticia

"El banco no tenía ninguna cultura de riesgo", según las fuentes consultadas. El gran error del equipo de Mario Conde fue abrir el grifo del crédito cuando los demás lo cerraban. La lección aprendida permitió a sus sustitutos establecer políticas de gestión puramente bancarias. El procedimiento tuvo tres frentes: sistema de requerimiento de créditos con más de 80 personas dedicadas en zonas específica; sistema de mecanización para de admisión de créditos, y reforzamiento del mecanismo de cobros y recobros de todos los créditos vencidos.

Desinversión

Tanto Botín como Sáenz anunciaron tras pasar Banesto al control del Santander en la subasta que "todo lo no estratégico, sobra". Bajo esa premisa, el banco centró su estrategia en desinvertir. "Desinvertir, no liquidar, lo que significa añadir valor, cambiar la gestión de la Corporación y vender cuando convenga". Esa desinversión se centra en tres áreas: Corporación Industrial, filiales internacionales e inmuebles. En las participaciones industriales se ha vendido Tudor a Exide; Carburos a Air Products; Bodegas AGE al BBV; Antena 3 TV a Antonio Asensio (Grupo Z) y Asturiana del Zinc a inversores internacionales. La liquidez aportada supera los 40.000 millones. En el área internacional Banesto se ha desprendido del Banco Shaw (Argentina), de Banesto Chile Bank y de varias oficinas de representación."No tenía sentido tener una oficina en Australia", señalan. El banco está interesado en mantener la polémica participación en el banco portugués Totta. Por último, en inmuebles se ha iniciado una política de reordenación del inventarío tras haber recuperado los que estaban bajo el control de Oasis (cuestión que supuso un quebranto de 46.000 millones para Banesto).

Ahorro de costes

El banco se propuso recortar la estructura de gastos generales un 11,40% pasando de 44.000 a 39.000 millones. En gastos de personal el ahorro previsto este año es del 2,2% quedando en 91.000 millones. En este segmento el banco tiene el compromiso de no realizar despidos y bajas de forma traumática.