"La crisis ha cambiado el tipo de cliente"
Seguir creciendo en mercados maduros y apostar fuerte por los emergentes es la estrategia que se ha impuesto la cadena norteamericana de restauración Burger King, que hace un año saltó de Wall Street tras ser adquirida por el fondo neoyorquino 3G, respaldado por capital brasileño. La primera consecuencia de esa operación, que fue valorada en unos 4.000 millones de dólares (3.120 millones de euros), fue el cambio de su cúpula directiva. Su nuevo vicepresidente ejecutivo, José Cil, encargado del área de Europa, Oriente Próximo y África, asegura que la entrada del fondo en el capital se ha traduc...
Seguir creciendo en mercados maduros y apostar fuerte por los emergentes es la estrategia que se ha impuesto la cadena norteamericana de restauración Burger King, que hace un año saltó de Wall Street tras ser adquirida por el fondo neoyorquino 3G, respaldado por capital brasileño. La primera consecuencia de esa operación, que fue valorada en unos 4.000 millones de dólares (3.120 millones de euros), fue el cambio de su cúpula directiva. Su nuevo vicepresidente ejecutivo, José Cil, encargado del área de Europa, Oriente Próximo y África, asegura que la entrada del fondo en el capital se ha traducido en un "cambio de cultura". "Tratamos de incorporar una cultura de la meritocracia, pero también de que todo el equipo se sienta dueño y parte de la empresa", asegura Cil.
"Algún franquiciado ha tenido dificultades para acceder al crédito"
"No hay comida basura, sino hábitos basura. La dieta debe ser equilibrada"
"Muchos iban a restaurantes más caros; ahora vienen a Burger King"
"Abriremos más locales en áreas de servicio, estaciones y aeropuertos"
El gigante de las hamburguesas, uno de los iconos de Estados Unidos, tiene más de 12.500 restaurantes en 80 países de todo el mundo. En los nueve primeros meses del año fiscal, la compañía facturó 1.234,2 millones de dólares (982,25 millones de euros), el 6,7% menos que en el mismo periodo del año anterior, si bien su beneficio neto cayó el 47%, hasta los 81,4 millones de dólares (60,43 millones de euros). Y es que la crisis global ha permitido que Burger King haya captado clientes que antes podían permitirse ir a restaurantes de mayor categoría, pero a la vez también ha supuesto que se quede sin algunos de sus clientes que tenían antes. Lo acredita el director general para España, Italia y Portugal, Juan Olave, que niega que la crisis favorezca a los restaurantes de comida rápida. "La crisis no favorece a nadie, y más que favorecernos hemos notado un cambio en la tipología de nuestro cliente. Muchos que iban a restaurantes más caros vienen a Burger King y muchos de los tradicionales no tienen capacidad económica para venir. Nos veníamos preparando con ofertas de valor que nos hagan más atractivos, como el menú de 3,30 euros", asegura.
A finales de año, Burger King habrá abierto en España más de treinta nuevos establecimientos y espera tener ya el año que viene 500 restaurantes en todo el país. España es uno de los tres mercados más importantes de Europa para la compañía, junto a Reino Unido y Alemania. "Turquía está creciendo también a un ritmo muy importante desde un punto de vista de apertura de locales, seguida de Suecia. Pero en enero de 2010 entramos en Rusia y de momento hay ya 35 restaurantes, es decir, estamos creciendo a un ritmo de un local cada dos o tres semanas", asegura el directivo.
En España, la compañía no se ha impuesto cuotas de acuerdo con las ubicaciones. Está en el centro de las ciudades, pero también en centros comerciales y en otras ubicaciones periféricas, con restaurantes y autoservicios. Uno de los mercados que quiere atacar la empresa es, no obstante, el de los aeropuertos o autopistas. "Es un asunto de coste-oportunidad. Si sale el socio adecuado, lo haremos. En España tenemos un acuerdo con Áreas por el que ya hemos abierto en una zona de servicio y que nos permitirá que en los próximos meses lo hagamos en unas cuantas más", explica Olave.
"Son canales en los que vamos a seguir trabajando: gasolineras, áreas de servicio, aeropuertos, estaciones de trenes... No solo queremos estar en los canales tradicionales, sino allí donde haya negocio", agrega. De hecho, el director general para España asegura que están en casi todos los aeropuertos con un elevado tráfico de pasajeros, salvo Barajas y El Prat. "Esperamos la oportunidad para que podamos estar allí", asegura. Aun así, elegir una ubicación no es una decisión tan arbitraria como pueda parecer. "Es un proceso bastante científico. Nos basamos en la densidad de población, los flujos de tráfico y realizamos mucha investigación sobre el consumidor", sostiene José Cil.
La I+D+i para adaptarse al cliente, afirma el vicepresidente, es la clave. Sobre todo en productos. A pesar de que el 90% de los menús que se sirven en Europa son prácticamente iguales, hay sabores que valen para el paladar alemán y no para el español. O, a la inversa, hay productos que pueden traspasar fronteras, como las tapas, que se lanzaron en España, según Cil, por "la costumbre de la gente de compartir comida".
Con el cambio de propietarios, el nuevo equipo de Burger King se ha marcado varios objetivos en Europa, Oriente Próximo y África. "Primero, hemos de crear un equipo ganador, lo que debe permitir que el sistema entero, a nivel interno y de franquiciados, trabaje al mejor nivel. Pero también hemos de potenciar la marca para ampliar las ventas, asegurarnos que cada día ofrecemos una experiencia excelente a nuestros clientes, que el crecimiento del negocio sea rentable, y que también lo sea cada uno de los restaurantes", apunta Cil.
Si bien la crisis no se ha traducido en una sangría de clientes, sino en una modificación de los habituales en los restaurantes, sí ha golpeado a algunos franquiciados. "La disponibilidad de capital es más compleja en estas situaciones para remodelar o ampliar locales. Pero no ha sido generalizado porque nos enfocamos a tener franquiciados y socios que puedan recurrir a fórmulas internas de crecimiento o que busquen deuda y capitales en mercados donde estos están más disponibles", asegura Cil. Asiente Olave, que dirige tres de los países que están teniendo más dificultades de financiación en Europa. "Con la que está cayendo, tener comparables positivas y seguir creciendo es toda una garantía para un banco. Es cierto, algún franquiciado tiene dificultades para obtener financiación, pero no hemos notado falta de confianza por parte de los bancos", asegura.
Los principales riesgos para las firmas de comida rápida o refrescos son hoy la preocupación de los consumidores por tener hábitos alimenticios saludables. Pero Cil rechaza que los productos que ofrece su cadena de restaurantes no sea saludable. "Eso es un tópico. No hay comida basura, hay hábitos basura. Puedes comer lo que quieras si llevas una dieta equilibrada, haces deporte y no estás todo el día en el sofá. Es igual de malo comerte cada día un cocido o una calçotada. Al final, las dietas son equilibradas cuando se lleva una vida equilibrada", razona.
Cil recuerda, además, que Burger King ha ampliado su oferta con ensalada y que se ha adherido a los convenios europeos sobre alimentación infantil, de manera que los menús para los niños no tienen más de 500 calorías ni superan determinados niveles de sal ni grasas saturadas. "La preparación del producto es individual, pero también es un tema de responsabilidad del cliente, por lo que ofrecemos información nutricional detallada y hemos ampliado nuestra oferta con ensalada, manzana fresca, zumos en lugar de refrescos...", remata Cil.