"El consumidor se ha vuelto más inteligente con la crisis"
Además de consejero delegado y director general de la filial española de Peugeot Rafael Prieto es el responsable mundial del área de marketing de la marca francesa y una de las voces que durante los últimos tiempos más se han destacado en la defensa de las ayudas administrativas a la compra de automóviles en situaciones como la actual. Esta misma semana no ha desaprovechado la ocasión, con motivo de la presentación mundial en Alicante de su modelo 508.
Pregunta. ¿Cuáles han sido las principales lecciones que han aprendido del ejercicio pasado?
Respuesta. El a...
Además de consejero delegado y director general de la filial española de Peugeot Rafael Prieto es el responsable mundial del área de marketing de la marca francesa y una de las voces que durante los últimos tiempos más se han destacado en la defensa de las ayudas administrativas a la compra de automóviles en situaciones como la actual. Esta misma semana no ha desaprovechado la ocasión, con motivo de la presentación mundial en Alicante de su modelo 508.
Pregunta. ¿Cuáles han sido las principales lecciones que han aprendido del ejercicio pasado?
Respuesta. El año 2010 estuvo marcado por un primer semestre, con el Plan 2000E en vigor, que incentivó la demanda. El fin de este plan coincidió a partir de julio, con el aumento del IVA, lo que unido a un entorno poco favorable para la mejora del consumo trajo consigo el incremento de los precios reales. Al final es el precio de transacción el que cuenta, de más de 2.000 euros, y por consiguiente la demanda ha caído entre el 35% y el 40%. ¿Qué parte se le puede achacar a cada uno de estos tres factores? Es muy difícil saberlo. Lo que sí parece claro es que había que haber controlado mejor las fases y el momento de aplicación de esas medidas.
"Nuestras plantas en España están bien posicionadas en el esquema del grupo"
"Hay que buscar soluciones para modernizar la fiscalidad del sector"
P. Que ahora parecen estar justificadas...
R. Sí, pero lo peor era la oportunidad del momento porque se generaba más desconfianza. Otros países lo han hecho mejor. El Gobierno, aplicando el keynesianismo que forma parte de su doctrina, debería haber utilizado más la política fiscal para contrarrestar. Ahora se venden Loterías del Estado y Aena, es decir, unos ingresos fiscales de años futuros, que es precisamente lo que nosotros le proponíamos: que mantuviera las ayudas porque le suponían recaudación, aunque se consumiera un poco la demanda del futuro. Han tenido un poco de inconsistencia ideológica. Y seguimos pensando que tenemos razón. Hay que buscar otras soluciones un poco más inteligentes, más estructurales, de más largo recorrido, modernizando la fiscalidad del sector. Trabajar en el aspecto fiscal sobre lo que tanto Gobierno como sociedad e industria podrían entender como el mejor compromiso para todos.
P. De cualquier manera, la caída no ha sido la que se auguraba. Los resultados del año son algo mejores que las previsiones.
R. Lo malo de los periodos largos de crisis, de recesiones, es que uno termina habituándose a las malas cifras y valora como mejor lo que simplemente es menos malo. Calculamos que la caída sería del 30%, y finalmente será del 26%. Menos 26% siempre es mejor que menos 30%, pero es mucho peor que más 10%. Y durante el Plan 2000E el resultado fue de más 10%, y después del plan está siendo de menos 26%. Por lo que el recorrido es menos 36%. Y si lo vemos en cada componente del mercado no nos hemos equivocado tanto porque el mercado de particulares está cayendo un 50%.
P. Y en esa situación, sin embargo, usted defiende la puesta en valor del automóvil, sus cualidades frente a la guerra generalizada de ofertas y precios. ¿Cómo piensan hacerlo?
R. Cada marca lo hará a su manera, con sus posibilidades, con el ciclo de vida de sus productos... No es lo mismo adoptar esas decisiones durante el lanzamiento de un nuevo coche que sin novedades. Es una política que hemos empezado con el 3008 y el 5008. Siempre existe una política comercial para mejorar el valor de recompra del vehículo usado, ciertos apoyos... Pero hemos intentado en los nuevos productos no entrar en la vorágine de descuentos. Le hemos demostrado al cliente que es lo último que hay en el mercado y que vale la pena disfrutarlo, lo cual no significa que las promociones tengan que desaparecer completamente. El consumidor compra las grandes marcas o los buenos productos en dos tipos de situaciones: cuando se lanza un producto nuevo y se paga un precio más alto, o en lo que serían las oportunidades o las rebajas de enero. Son compatibles.
P. ¿Se mantendrán, entonces, las guerras de precios?
R. De las guerras de precios se sale, desgraciadamente, no a la misma velocidad a la que se entra, pero al final se encuentra el punto de equilibrio. Una cosa sí que es cierta: esta crisis habrá cambiado el modo de consumir y no solo en el mundo del automóvil. El consumidor se ha vuelto más inteligente en el proceso de compra. Desdeña más lo superfluo, lo que no crea valor en la compra. Compra más lo que necesita y menos lo que aparenta. En el automóvil, el equilibrio entre compra racional y emocional es uno de los duelos donde más se utilizan los dos hemisferios del cerebro en el proceso. Eso hará que tengamos que encontrar de nuevo el equilibrio, porque la crisis no va a convertir el coche en una commodity, pero va a buscar el valor emocional seguramente en vectores algo diferentes de los de los últimos 10 años.
P. ¿Cómo arranca el año y qué perspectivas tienen para este ejercicio respecto a la producción?
R. Si los grandes mercados europeos se recuperan a un nivel mucho más rápido podemos empezar a sostener las fábricas un poco por encima de lo que sería la demanda natural, tratando de adaptarnos a la demanda futura. La crisis nos ha permitido a todos reestructurar los stocks, y hoy hay una pequeña flexibilidad, no mucha.
P. Parece que en algún momento se pasaron de frenada en algunas fábricas, como la de Vigo, y han sufrido largos plazos de entrega después...
R. Hemos pasado de la paradoja de nos sobran coches a la de hasta dentro de tres meses no se lo puedo servir. Nunca habíamos conocido una crisis donde los ajustes de demanda hayan sido tan rápidos y tan brutales. En España pasamos de menos 5 a menos 25 al día siguiente. De un mercado de 1,7 a 1,1 millones de coches, y eso es la producción de una fábrica y media.
P. ¿La renovación de modelos en las plantas españolas están garantizados con la introducción de las nuevas tecnologías?
R. Nuestro presidente, Philippe Varin, lo ha repetido en varias ocasiones: las dos plantas españolas están muy bien posicionadas en el esquema industrial del grupo, tanto a nivel europeo como mundial, por razones distintas en cada caso. Vigo, con una productividad y una calidad de primer nivel, y Madrid, con una calidad también de primer nivel y una especialización en coches que no necesitan grandes ritmos de producción ni grandes series. Ambas han sabido especializarse y están luchando fuertemente para que su posición geoestratégica sea compensada con proyectos de mejora logística.
P. ¿En qué consisten?
R. En el caso de Madrid trabajamos para que el transporte por vía férrea sea una gran alternativa y mejore la competitividad en la exportación. El Gobierno tiene ahí un territorio de ayuda al sector importante. José Manuel Machado, responsable en Anfac de ese tema, ha hecho un gran trabajo y ya hay alternativas. Hay puertos en el Mediterráneo que son ultracompetitivos para sacar los coches al Atlántico, dándole la vuelta al mapa. Eso debería hacer pensar mucho y rápido al sistema portuario español de la cornisa atlántica y al sistema ferroviario... La logística supone un 10% de los costes, pero si tenemos en cuenta que la ventaja competitiva de los países del Este con los costes laborales se va diluyendo, es más importante. Las ventajas competitivas del futuro pasan claramente por la logística.