Lord King of Wartnaby, o el espíritu del thatcherismo
John Leonard King murió el martes pasado como lord King of Wartnaby a los 87 años de edad, terminando así una vida tan larga como intensa fue su proyección en la economía británica durante la década de los ochenta. Nació en Brentford, Middlesex, hijo de una irlandesa católica y un soldado protestante que acabó su carrera como responsable de la oficina de correos de Dunsfold.
John tenía 22 años cuando estalló la Segunda Guerra Mundial y no está claro por qué se libró de participar en la misma, pero aprovechó aquellas circunstancias para hacerse con una pequeña compañía de ingeniería que ...
John Leonard King murió el martes pasado como lord King of Wartnaby a los 87 años de edad, terminando así una vida tan larga como intensa fue su proyección en la economía británica durante la década de los ochenta. Nació en Brentford, Middlesex, hijo de una irlandesa católica y un soldado protestante que acabó su carrera como responsable de la oficina de correos de Dunsfold.
John tenía 22 años cuando estalló la Segunda Guerra Mundial y no está claro por qué se libró de participar en la misma, pero aprovechó aquellas circunstancias para hacerse con una pequeña compañía de ingeniería que equipó con máquinas norteamericanas y que prosperó con el respaldo de importantes contratos de defensa. Al finalizar la guerra, decidió apostar por el futuro de los rodamientos y adquirió una fábrica en Yorkshire, que con el tiempo se convertiría en la tercera empresa del sector en el Reino Unido, por la que recibió 10 millones de libras algunos años después. Protagonizó una carrera de éxito, con un periodo incluido al frente de Babcock International, antes de convertirse en el hombre de negocios más admirado por la dama de hierro, que le nombró caballero tras su llegada al poder en 1979.
King era el icono del mundo de las oportunidades y el espíritu empresarial, y en 1981 Margaret Thatcher le ofreció la presidencia ejecutiva de una débil British Airways que aquel año perdía 141 millones de libras -183 millones de euros-. No perdió el tiempo. Se deshizo de 23.000 de sus 57.000 empleados. Sin contemplaciones. Los recortes afectaron a todos los niveles, incluido el consejo directivo. Tardó poco en volver a los números negros, en óptimas condiciones para su privatización. La demanda de acciones, en 1987, superó 11 veces la oferta.
King se había convertido en el mejor ejemplo de cómo llevar a la práctica los postulados de Margaret Thatcher, tanto por la importancia de la privatización como por la materialización de la misma en lo que se denominó "capitalismo popular".
A diferencia de los ferrocarriles, en los que la privatización ha dejado mucho que desear tanto desde el punto de vista económico como de seguridad, lord King llevó a la compañía de bandera del Reino Unido a sus vuelos más altos, convirtiéndola en el paradigma de las privatizaciones británicas.
Con un déficit global de 544 millones de libras para 1981- 1982, incluyendo las provisiones especiales a pagar para el extenso plan de supervivencia (reducción de personal, suspensión de rutas no rentables, etc.) la tarea de restablecer la compañía como la aerolínea líder del mundo, comenzó en abril de 1983, con el reposicionamiento de la compañía como "la aerolínea favorita en el mundo". En febrero de 1987 se completó la privatización.
La mayor sombra de este periodo fue el "juego sucio" realizado por la compañía en contra de la entonces joven Virgin Atlantic. Como si de un duelo medieval se tratara, sir Richard Branson le infligió su mayor derrota en los tribunales.
Cuando abandonó la compañía en 1993, la plantilla se acercaba a 49.000 trabajadores y transportó 26 millones de pasajeros y 532.000 toneladas de carga en 240 aparatos. Aquel ejercicio la empresa alcanzó unos beneficios antes de impuestos de 185 millones de libras, con unos ingresos de 5.500 millones de libras.