"No nos perdonan que hayamos salvado Aerolíneas"

A finales de 2001, el Grupo Marsans se hizo cargo de Aerolíneas Argentinas en una situación difícil, iniciándose un proceso de normalización que ha terminado estos días con el cierre de la deuda. Antonio Mata, único español junto con el vicepresidente que se han desplazado allí, se muestra orgulloso de este trienio mientras prepara su salida a Bolsa y un ambicioso plan de expansión -China incluida- tras el que espera convertirse en la primera línea aérea de América Latina.

Pregunta. ¿En qué momento pensaron que habían superado la crisis?

Respuesta. Desde el primer m...

A finales de 2001, el Grupo Marsans se hizo cargo de Aerolíneas Argentinas en una situación difícil, iniciándose un proceso de normalización que ha terminado estos días con el cierre de la deuda. Antonio Mata, único español junto con el vicepresidente que se han desplazado allí, se muestra orgulloso de este trienio mientras prepara su salida a Bolsa y un ambicioso plan de expansión -China incluida- tras el que espera convertirse en la primera línea aérea de América Latina.

Pregunta. ¿En qué momento pensaron que habían superado la crisis?

Respuesta. Desde el primer momento hemos creído en la recuperación de Aerolíneas, y si no, no nos hubiéramos embarcado en esta aventura. Lo más difícil era convencer a otros, sobre todo después del fracaso de otras compañías. Ése era precisamente el problema: la gestión desafortunada de Iberia y American Airlines, que había llevado a la compañía hasta casi la quiebra técnica.

"Además de la falta de tejido empresarial, en Argentina hay una mala política de transporte aerocomercial que mantiene el Gobierno actual"

"Próximamente venderemos un 15% a un núcleo estable de inversores institucionales argentinos y posteriormente saldrá a Bolsa un 30%"

"Compramos acciones de Iberia para acceder a la información, lo mismo que harán otras compañías cuando Aerolíneas salga a Bolsa"

P. Hasta qué punto se debe esa recuperación a la mejora de la gestión o al aprovechamiento de unas circunstancias económicas más favorables?

R. La recuperación se debe fundamentalmente al empeño de los trabajadores y al plan estratégico de los accionistas para avanzar en una línea de negocio que permitiera no solamente recuperar la actividad de las cinco compañías del grupo, sino además consolidarnos en un mercado con unos objetivos que se establecieron en octubre de 2001 desconociendo las circunstancias económicas y sociales que hubo cuatro meses después y a las que nos vimos obligados a adaptarnos. Pero echamos mucha imaginación y alcanzamos unos niveles de ocupación históricos. En lo único que nos ayudaron aquellas circunstancias es en que sacaron del mercado a los más débiles. A nosotros nos pillaron con las arcas llenas, con un plan empresarial novedoso y sobre todo con una imagen y una credibilidad de la compañía muy buena. Con la apertura de nuevas oficinas, rutas de cabotaje, internacionales... empezamos a armar una estructura comercial que permitió cimentar la compañía actual. En 2001, Aerolíneas vendió 400 millones de dólares, y en 2004, más de 900 millones, y si hablamos de pesos son 400 millones en 2001 y hoy 2.700 millones de pesos.

P. ¿Qué es lo que no le perdonan sus detractores?

R. Nuestro gran error es haber puesto Aerolíneas a salvo. Si yo hubiera fracasado como lo hizo Iberia y American Airlines y hubiera dejado la compañía en manos de los sindicatos..., si hubiéramos fracasado, no tendríamos ese problema. Pero hoy tengo a mi favor casi a 32.000 personas que viven de los sueldos de los 8.000 trabajadores de Aerolíneas, otras 60.000 personas dependen indirectamente de nuestra actividad, además de las agencias de viaje. Somos la compañía número 14 más admirada del país. Estamos entre las 20 primeras por facturación. Lo hemos conseguido a base de trabajo y eso no me lo perdonan.

P. Otra de las críticas a su dirección es la de actuar como un monopolio excluyente del resto de la competencia nacional, algo que usted ha criticado en otros ámbitos.

R. Sí, la diferencia es que en Argentina no hay tejido empresarial para competir con nosotros. Nuestra política no ha sido de absorción o compra de ninguna compañía de la competencia, ni guerras de precios. Las críticas llegan de algunos argentinos en el exterior que quieren hacer negocios con compañías aéreas argentinas y deben desconocer que el mercado está regulado por el Gobierno, por lo que no puede haber guerra de tarifas. Aerolíneas Argentinas lo único que ha hecho es desplegar su capacidad de desarrollo y aprovechar su credibilidad. Teníamos 50 aviones y desde el primer momento los pusimos a volar. Tenemos la mayor red, con 33 destinos, llegamos a todos los lugares de Argentina.

P. ¿Pero han tenido las mismas oportunidades?

R. Sí. Pero es que además de la falta de tejido empresarial ha habido una mala política de transporte aerocomercial que mantiene el Gobierno actual. Es malísima. La prueba está en que se regula por principios del año 1976. Una política comercial que dirige en este momento un sindicalista, que se ha aplicado en Aerolíneas y que está llamada al fracaso. Por eso no nacen nuevas empresas. Llevamos casi tres años sin incremento de tarifas, cuando todo el mundo sabe que han subido los carburantes, los seguros, el catering, la mano de obra... y eso hace que cualquier iniciativa para montar una compañía aérea resulte nula.

P. ¿Cómo le afecta a Aerolíneas?

R. Le hacemos frente gracias a nuestra capacidad, que nos permite "competir con nosotros mismos". En algunas rutas internacionales también tenemos un gran peso y no se nos puede tachar de monopolio. Somos el mayor operador entre América Latina y Oceanía y tenemos la mayor cuota de mercado entre España y Argentina.

P. Con Iberia también han tenido estos últimos años algunos momentos de dificultades, con codazos y zancadillas.

R. La competencia con los grandes carriers hay que situarla en su contexto. Una compañía como Iberia, que en el 2001 opera todo el tráfico entre Buenos Aires y Madrid, que además es la que había gestionado de una manera desafortunada los designios de ésta... se encuentra de golpe y porrazo con que va perdiendo frecuencias. Eso genera ciertas tensiones, y si además tienes en cuenta que pertenecemos a grupos que son competidores en mercados globales... Iberia también apostaba por que Aerolíneas cerrase y no hay nada peor que un invitado a la mesa que no esperabas y que además coma mucho. Pero creo que la competencia entre Iberia y Aerolíneas es sana, incluso somos accionistas de Iberia. Compramos acciones para tener acceso a la información, lo mismo que supongo que harán otras compañías cuando Aerolíneas salga a Bolsa. Ellos son una gran compañía, un gran operador, y nosotros estamos creciendo en un mercado en el que competimos. A partir de ahí, cualquier cosa es posible, los codazos, las patadas en las espinillas...

P. El consejero delegado de Iberia, Ángel Mullor, comentaba no hace mucho que están estudiando la posibilidad de comprar alguna aerolínea. ¿Qué ha cambiado?

R. Eso deben contestarlo en Iberia, pero como lector diría que tienen en este momento un gran flujo de caja. Una gran capacidad financiera, y además parece que va a vender el paquete de Amadeus... Una fuerza financiera que pueden traducir en ampliar mercados, y hoy es más fácil crecer comprando empresas locales bien posicionadas que arrancar de cero. Eso es lo que hemos hecho nosotros en Chile y estamos en camino de hacerlo en Perú, en Uruguay... Creo que la política estratégica de Iberia a corto plazo va por el desarrollo en América Latina, como la nuestra.

P. También han tenido problemas con la designación de la nueva terminal de Barajas, adjudicada a una compañía de su grupo -Spanair- por la Administración anterior.

R. Más allá de esos aspectos que pudieran distorsionar la realidad, partimos de la base de que somos un grupo de empresarios, y ésa es una actuación de uno de los socios, el presidente del grupo Spanair, Gonzalo Pascual, que no tiene ninguna vinculación particular con ningún partido, aunque pueda tener sus simpatías personales. Lo que yo digo es que si hubo un criterio determinado en el anterior reparto de Aena y a Iberia no le gustó, ahora el reparto es otro, y si a Iberia le gusta, es lógico que haya alguien que está descontento. Supongo que tendrá que imponerse la prudencia entre todos y llegar a algún arreglo. No conozco el asunto en profundidad, pero creo que hay mucha ignorancia por parte de las personas que vinculan políticamente a unos y otros. Creo que las empresas no deben tener bandera política.