Primoz Roglič se va de Jumbo: la distancia entre la recompensa y la satisfacción

Uno de los mayores retos de un equipo efectivo es manejar la tensión derivada de la convergencia/divergencia de objetivos de sus distintos integrantes con los del equipo. Es frecuente abordar esta cuestión subordinando los objetivos individuales a los del equipo (congruentemente con estructuras centralizadas de liderazgo), pero cuando el contexto cambia y la incertidumbre aumenta se requieren planteamientos más interactivos que asuman que los objetivos del equipo y los de sus i...

Uno de los mayores retos de un equipo efectivo es manejar la tensión derivada de la convergencia/divergencia de objetivos de sus distintos integrantes con los del equipo. Es frecuente abordar esta cuestión subordinando los objetivos individuales a los del equipo (congruentemente con estructuras centralizadas de liderazgo), pero cuando el contexto cambia y la incertidumbre aumenta se requieren planteamientos más interactivos que asuman que los objetivos del equipo y los de sus integrantes pueden cambiar también. Esto implica renegociar qué queremos/podemos conseguir juntos. Jumbo ha dado pruebas sobradas de aplicar este enfoque.

Una forma sencilla de articular dicha renegociación se deriva de una importante teoría de la motivación: la teoría de las expectativas, que indica que los miembros de un equipo se motivan para conseguir unos objetivos si creen que existe una fuerte relación positiva entre: 1) el esfuerzo a realizar y el rendimiento requerido; 2) entre dicho rendimiento y una recompensa que ofrece el equipo, y 3) entre la recompensa y la (suficiente) satisfacción de una necesidad importante por parte de quien realiza el esfuerzo. Aplicando dicha teoría para discutir sobre objetivos y motivación en el equipo, podríamos centrarnos en aclarar la fortaleza de las tres relaciones. Pero no suele ocurrir así.

Asumimos que las y los integrantes de nuestro equipo saben el nivel de esfuerzo para conseguir un rendimiento determinado, y solemos centrarnos en especificar lo que ofrece el equipo para apoyar dicho nivel de esfuerzo (una prima especial, por ejemplo). Sin embargo, frecuentemente olvidamos la tercera relación (la más estratégica): el valor otorgado a dicha recompensa. Dicho de otro modo, olvidamos ¿qué es lo que realmente quieren las y los integrantes del equipo?, o ¿cómo conecta lo que les ofrecemos con sus necesidades, valores o fuentes últimas de motivación?

No es un olvido fortuito, dado que es la parte más compleja de la discusión sobre motivación en el seno del equipo. Frecuentemente, los niveles de confianza no facilitan la apropiada expresión de este aspecto, o bien se teme terminar con unas discrepancias tales que arruinen la discusión.

Con estas consideraciones, la respuesta a qué es lo que realmente querían Roglič, Vingegaard y Kuss en La Vuelta era sencilla: ganar. Dado que todos no podían hacerlo, la cuestión estaba en si ganar o no satisfacía o frustraba sus metas últimas. Había un beneficiado claro, Kuss, y también, desafortunadamente, un claro perjudicado: Roglič. Desde ahí y considerando el torbellino de emociones que rodean las percepciones de desconexión entre esfuerzos, recompensas y metas finales, especulábamos con dos posibles decisiones de Roglič: o bien primaba el bienestar y logro de objetivos que planteaba el ecosistema de Jumbo, o bien el deseo de poder lograr un Tour con otro equipo. La exigencia del deporte de élite nos hace conscientes de la relevancia de ambicionar metas superiores con recursos limitados. Por tanto, es normal que Roglič busque dar sentido a sus años finales de carrera de ese modo, con Bora convergiendo en ese gran objetivo.

Y llegados a este punto, ¿qué hacer cuando uno o varios de los integrantes de nuestro equipo nos dicen que se quieren ir? La respuesta es muy sencilla: si tras discutir distintos escenarios no hemos sido capaces de reconectar estructuras individuales y colectivas de objetivos, entonces la ciencia de los equipos nos dice que debemos apoyar su salida de la forma más sincera posible. Aunque nos resulte frustrante y contraintuitivo, es la manera más honesta de contribuir a que nuestra o nuestro corredor consiga lo que quiere, si nosotros no podemos ofrecérselo.

En los equipos como en la vida, tan importante es cómo comenzamos nuestras relaciones, como el modo en que las terminamos. Por tanto, mostrar nuestro apoyo en un momento de despedida, tal como hizo Richard Plugge, el patrón de Jumbo, subraya una genuina preocupación por las personas que integran nuestro equipo. Estas acciones son claves tanto para atraer nuevo talento como para dejar la puerta abierta a un retorno (en cualquier rol) de ese apreciado talento que ahora se va.

Ramón Rico, catedrático de Organización de Empresas. Universidad Carlos III de Madrid

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