La construcción de una máquina de ganar explicada por Richard Plugge, patrón del Jumbo de Sepp Kuss

El Jumbo jugó con fuego durante la Vuelta y cuando parecía que el incendio era inevitable salvó la situación con un concurso de popularidad para decidir quién de los tres líderes del equipo, el achuchable Sepp Kuss, el simpático ahora Primoz Roglic y el severo Jonas Vingegaard, sería el ganador de la Vuelta. Ganó Kuss, que se había ganado a la afición de las cunetas al grito de kuss, kuss, kuss, y en las redes, por su tran...

El Jumbo jugó con fuego durante la Vuelta y cuando parecía que el incendio era inevitable salvó la situación con un concurso de popularidad para decidir quién de los tres líderes del equipo, el achuchable Sepp Kuss, el simpático ahora Primoz Roglic y el severo Jonas Vingegaard, sería el ganador de la Vuelta. Ganó Kuss, que se había ganado a la afición de las cunetas al grito de kuss, kuss, kuss, y en las redes, por su transparencia, aparente honestidad y claridad de expresión en castellano.

Fue el paso de un liderazgo compartido a un liderazgo adaptativo tomado de un manual empresarial de gestión de equipos, como explica el catedrático Ramón Rico, como seguramente se estudiará enseguida en las escuelas de negocios y como ratifica Richard Plugge, la mente principal de la creación hace 10 años del equipo que todo lo gana de las cenizas del Rabobank hundido por la última gran crisis del dopaje. “Eso es”, dice Plugge, en una entrevista con EL PAÍS en Guadarrama. “Para dirigir el equipo nos guiamos por una estrategia empresarial. Un periodista ha escrito un libro sobre nosotros. En el libro hay muchas lecciones de cómo lo hacemos. No digo que sirva también para otras organizaciones. Intentamos dar a cada uno de los corredores algo de lo que sentirse responsable. Empezamos, por así decirlo, pensando en el final. Nos ponemos un objetivo y preguntamos a todos cómo alcanzarlo. Todos sienten que el proceso del equipo es su proceso. También lo hicimos aquí en la Vuelta con los tres líderes. ¿Qué necesitas? ¿Qué puedes aportar para alcanzar ese objetivo? Preguntamos a todos qué querían y todos apoyaban el plan”.

La Vuelta fue para el equipo neerlandés como un banco de ensayo gigantesco y, quizás, la máxima expresión de su estilo. El summum.

Comenzaron con dos líderes. Luego sumaron a Kuss por una cuestión estratégica. “Empezó para ayudar a los otros dos y acabó ganando”, dice Plugge, quien estuvo en la Vuelta los últimos 10 días. “Y tener tres líderes fue mucho mejor. Nuestro liderazgo es así. Preguntamos a todos cuál creían que es el mejor plan para el equipo para al final conseguir la victoria en Madrid. Tuvimos una reunión el viernes 8, después del Tourmalet; tuvimos una reunión el lunes, el segundo día de descanso, en Torrelavega, y tuvimos una reunión después del Angliru. El lunes dijimos, y los corredores lo aprobaron, vamos a luchar todos por ello, cada uno que dé el máximo hasta ver hasta dónde podemos llegar. Después del Angliru, sin embargo, todo estaba claro. Sepp era el más fuerte porque seguía con el maillot rojo. Entonces, todo el mundo dijo, ahora queremos a Sepp como líder”.

Es la versión oficial. En las líneas de los libros de gestión y negocios no fluye la sangre ni los sentimientos ni los afectos o los odios que, en realidad, son los materiales con los que se tejen las relaciones. Kuss confesó después que él no lo tenía tan claro después de Bejes, la víspera del Angliru, que pensaba que los demás no habían respetado el plan, que no sabía realmente lo que significaba para el equipo, para sus compañeros, para los jefes… Vingegaard justificó su ataque lejano que dejó temblando la ventaja de Kuss en la carga emocional que suponía el accidente de su amigo Van Hooydonck. Roglic dijo que el plan era que atacaría él en los últimos metros solamente para ganar la etapa, no para tocar el liderato de Kuss. Heridas que quizás pongan en peligro la cohabitación de los tres en el mismo equipo en 2024, aunque ambos tienen contrato de larga duración con el Jumbo y deberían pagar una indemnización si lo rompieran.

“No lo sé”, dice Plugge. “Primoz apoyaba el plan. Dijo que apoyaba que Sepp fuera el líder. Creo que la personalidad de campeones como Jonas y Primoz, que ya han ganado varias grandes vueltas, es tan fuerte que no sienten celos si otro está con el maillot rojo. Eso demuestra de verdad su personalidad. No creo que haya ningún problema en la relación en el futuro. O puede que Primoz no lo diga. Siempre les digo, ‘no quiero gastar energía pensando lo que tú piensas, así que si piensas algo, dímelo. Entonces podremos discutir’. Todo el mundo apoyó el maillot rojo para Sepp”.

Plugge, periodista de 54 años ajeno al mundo del ciclismo, asumió el patronazgo del equipo cuando los accionistas del banco holandés decidieron que no tenía sentido seguir asociando su marca con un deporte con una imagen tan negativa, pero mantuvieron el patrocinio acordado. Con dinero y sin marca, Plugge bautizó Blanco al equipo cuando asumió su dirección, en 2013. “La idea fue resetear el pasado. Comenzar de cero. Construir un nuevo enfoque. Por eso nos llamamos Blanco, porque quería dejar atrás el pasado, la historia, y construir algo totalmente diferente a los demás equipos. Blanco, un papel en blanco en el que dibujar el futuro”, dice Plugge, que comenzó en una época en la que el modelo de referencia en el ciclismo era el Sky de Wiggins y Froome y las ganancias marginales, y siguiendo, en parte su ejemplo, antes de nada creó un buen y gigantesco equipo de rendimiento, de tecnología, nutrición, ciencia. “En el Rabobank había demasiados jefes y no suficientes trabajadores. Y, además, se gastaba mucho dinero en fichar corredores muy buenos, figuras, y, en mi opinión, si quieres encajar a alguien en tu cultura, siempre es mejor fichar talentos aún no florecidos y hacerlos crecer tú. Y eso es lo que pasó con Primoz, Dylan Groenewegen, Jonas, Sepp Kuss, Wout van Aert… Tenemos muchos”.

Ahora todos quieren ser el Jumbo, el primer equipo que gana las tres grandes, y con tres corredores diferentes, en el mismo año, que se enfrenta a un problema desconocido: una vez alcanzada la cima, cómo seguir creciendo, qué pueden hacer para mejorar en 2024. “Haremos una evaluación como siempre. Ya empecé después del Tour de Francia, como hago todos los años, junto con Merijn Zeeman, el director deportivo. Analizamos lo que ha ido mal, lo que ha ido bien. Dónde podemos mejorar para el año que viene. Intentamos ser mejores. Si eso se traduce en mejores resultados, no lo sé. Porque es muy difícil ser mejor. Tal vez necesitamos ganar un monumento. No hemos ganado París-Roubaix, no hemos ganado Flandes… También somos humildes. Tenemos que ver en qué podemos mejorar”.

Aunque el patrocinio de los supermercados Jumbo se acaba en diciembre próximo, Plugge no sufre. Piensa en un futuro con un gran patrocinador global. Lo que es ahora el equipo no es nada comparado con la visión de futuro que, calcula, se hará realidad en 2030. “Tenemos un ejemplo de nuestra aspiración en el Barcelona, en los Chicago Bulls, en los All Blacks… Equipos que son más grandes que su deporte. Marcas globales”, dice Plugge, a quien no le asusta pensar que un deporte tan pequeño como el ciclismo pueda generar esa proyección. “Creo que es posible en el ciclismo, sí. Espero que sí. Ser más grandes que nuestro deporte. Ese es, quizás, el gran objetivo”.

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