Luis Gallego: “IAG propone ceder a la competencia un 40% de los vuelos operados por Air Europa en 2023”

“Si compramos Air Europa, no habrá una sola ruta en que esta e Iberia operen en solitario. Entendemos que debemos favorecer la competencia”. El compromiso es del consejero delegado del grupo de aerolíneas IAG, Luis Gallego (Madrid, 1968), quien persigue desde finales de 2019 la toma del eterno rival de Iberia, así como la coordinación de ambas, para crecer en Madrid-Barajas y desarrollar este aeropuerto internacional. También evitaría la entrada, en el que considera campo propio, de rivales como Air France-KLM, que fue firme candidata para hacerse con la compañía de la familia Hidalgo antes de la pandemia.

En pleno examen de la operación por parte de la Dirección General de la Competencia de la Comisión Europea, IAG está dispuesta a doblar las concesiones a otras operadoras aéreas respecto a las que puso sobre la mesa en el intento fallido de adquisición de 2021. La portuguesa TAP también está en el objetivo si se vende una posición de control y el precio es atractivo.

Pregunta. ¿A qué está dispuesta a renunciar IAG para hacerse con Air Europa?

Respuesta. Hemos llevado a la autoridad europea de Competencia un paquete de remedies [cesiones operativas a los rivales] muy ambicioso. Estamos dispuestos a ceder a otras aerolíneas el equivalente a un 40% de los vuelos operados por Air Europa en 2023. Eso es más del doble de lo que ofrecimos la primera vez que intentamos adquirirla [entre 2020 y 2021] y es una muestra del compromiso de IAG por sacar adelante este proyecto.

P. ¿Dónde bajarían peso Iberia o Air Europa? ¿Baleares, Canarias, América Latina…?

R. Analizamos ruta por ruta con la Comisión Europea para detectar cualquier problema de competencia. Garantizamos que tras el cierre de esta operación no habrá una sola ruta en la que se queden en exclusiva Iberia y Air Europa. Siempre habrá un competidor adicional.

P. ¿Qué harán con los aviones sobrantes el día después de la pretendida integración?

R. Un 40% de los vuelos que hacía Air Europa los realizaría la competencia, y ahí se abren alternativas. La primera es alquilar aviones, incluso con tripulación. Podrían estar interesados en ello los remedy takers [aerolíneas beneficiadas por las cesiones de rutas]. Otra opción es utilizar esa flota para la expansión que prevé el grupo. Este año IAG crece un 7% e Iberia lo hace un 14% en ASK [asientos ofertados por kilómetro], que es mucho comparado con la media del sector. Tener esos aviones nos viene bien en un contexto en el que los fabricantes tienen problemas para cumplir con las fechas de entrega de aviones.

P. En definitiva, ¿piensa en una Air Europa más pequeña en una fase inicial?

R. Debemos dar solución al problema de la competencia, pero ceder rutas no significa, necesariamente, que vaya a producirse un impacto en el tamaño de la aerolínea. El objetivo es crecer y hacer de Madrid-Barajas un hub [aeropuerto con conexiones internacionales] potente que pugne con los del norte de Europa. Está bien analizar la operación ruta a ruta, pero también hay que garantizar que en nuestro continente haya aeropuertos en el sur con escala suficiente para hacer sombra a los del norte. Le aseguro que la cuota de mercado combinada de Iberia y Air Europa en Madrid [64% en vuelos de largo radio] estaría detrás de la que tienen otras compañías en Europa.

P. ¿A qué aerolíneas se han dirigido para otorgarles operaciones?

R. Tenemos más remedy takers que en la anterior ocasión [fueron Volotea y World2Fly]. Nos hemos dirigido al sector teniendo en cuenta lo que ya nos pidió la Comisión Europea en 2021, y también hay compañías que han venido por su propio interés. Pero aún no hemos hablado de ello con la autoridad de Competencia.

P. Volotea, Ryanair o Binter han manifestado público interés…

R. Hemos abierto la puerta a todo el que esté interesado. En 2021 propusimos una aerolínea para el corto radio y una segunda para el largo radio. Ahora volveremos a sugerir la solución, pero será más amplia y elegiremos en función de lo que nos diga la Comisión sobre los remedies.

P. La comisaria de Competencia, Margrethe Vestager, reconoció en enero su preocupación por la posición de dominio de Iberia-Air Europa en distintos mercados. Y acaban de exigirse remedies adicionales para la entrada de Lufthansa en la italiana ITA. ¿Es más difícil comprar en estos momentos que durante la pandemia?

R. El contexto es distinto y por ello ponemos el doble de remedies. Entonces no sabíamos qué iba a suceder con la pandemia y todos tuvimos que endeudarnos. Ahora hablamos de recuperación y fuerte demanda, pero hay que ver si los resultados son sostenibles y si todo el mundo es capaz de devolver sus créditos. Sobre si habrá peticiones adicionales de Bruselas, a finales de mes o principios de mayo recibiremos el statement of objections [declaración de objeciones], que suele ser un informe negativo porque solo incluye las cuestiones que preocupan a la Comisión. Eso no significará que la UE se lleve por delante el proyecto.

P. Lo ve como una invitación a negociar, pero en 2021 hubo objeciones sobre 70 rutas que hicieron inviable la compra.

R. Ahora sabemos de qué rutas hablamos, a la vista de las preguntas que nos hacen, y tratamos de anticiparnos a sus inquietudes.

P. El consumidor tiene en Iberia y Air Europa dos opciones rivales para volar. La integración de la segunda en IAG hará que sus ofertas se coordinen y eso podría motivar que los precios de los billetes pierdan tensión competitiva. ¿Dónde están las ventajas para el viajero?

R. Si analiza la evolución del mercado concluirá que la integración del sector aéreo no lleva a un aumento de precios. La consolidación conduce a una mayor eficiencia en costes y a la posibilidad de ofertar tarifas más asequibles; a afrontar nuevos destinos y orígenes, y, en este caso, a que los clientes de Air Europa se beneficien del programa de fidelización de IAG. Con mayor capacidad para abrir nuevos destinos, Madrid-Barajas se convertiría en un hub de 360 grados. Además, las aerolíneas necesitan escala para afrontar las inversiones en sostenibilidad.

P. Usted espera tener Air Europa antes de final de año. ¿Será una prioridad devolver el apoyo financiero público recibido por la aerolínea de Globalia y sacar a la SEPI de la gestión? ¿Hay algo hablado sobre gobernanza con esta sociedad estatal?

R. Las aerolíneas de IAG que levantaron deuda durante la pandemia [con aval del ICO], Iberia y Vueling, ya la han devuelto. También hemos amortizado el crédito otorgado por el UK Export Finance a British Airways. Eso demuestra que tenemos facilidad para repagar la deuda y que lo haremos mucho más rápido de lo que lo podría hacerlo en solitario una compañía del volumen de Air Europa. Sobre la gestión, no tenemos nada hablado con la SEPI.

P. IAG tendrá una penalización de 50 millones de no prosperar la integración. Y ya pagó 75 millones por el primer intento fallido, y 100 millones más por la toma del 20% que tienen en Air Europa. ¿Sería trágico realizar estos esfuerzos y volver a verla en el escaparate de venta, al alcance de jugadores como Air France?

R. Los break-fee [pago por incumplimiento de un acuerdo] son habituales en este tipo de operaciones y los nuestros están dentro de los estándares habituales. Air Europa lleva tiempo en el mercado y ha de venderse por los desafíos que acechan. Más que recuperar lo invertido por el 20%, me preocupa el futuro del hub de Madrid. Lo que sucederá, si IAG no puede integrarla, es que se la quedará otro gran grupo internacional, pero su prioridad no estará en Madrid-Barajas sino en proteger el desarrollo de sus principales hubs. Para IAG es estratégico crecer en nuestros mercados principales. En el caso de las marcas españolas, estamos invirtiendo para generar 1.500 millones en beneficios sin contar aún con Air Europa.

P. En medio de este movimiento estalla el caso Koldo y salpica a Air Europa. Como accionista y potencial compradora, ¿IAG ha tenido acceso a información? ¿Le preocupa esta crisis?

R. Somos propietarios de un 20% de la compañía, pero no tenemos ninguna influencia en su gestión. No sabemos nada sobre cómo opera nuestro rival. Nosotros seguimos adelante con la idea de incorporar Air Europa a IAG.

P. Iberia también trabajó para Soluciones de Gestión, sociedad clave en la trama de las mascarillas. En informes de la Agencia Tributaria se señala que Koldo García o el ex asesor de Air Europa Víctor de Aldama intentaron conseguir un trato de favor de la aerolínea de IAG valiéndose de su relación con el Ministerio de Transportes. ¿Puede estar tranquilo al respecto?

R. Iberia ya ha dicho que dio el mismo precio a todos los clientes que la contactaron para ir a por mascarillas. Todos tuvieron las mismas condiciones, con las que la aerolínea cubría sus costes. Iberia no ganó ni un euro con estas operaciones, pero pudo mantener algo de actividad en un momento crítico. Estamos tranquilos al respecto.

P. ¿Pujará por la portuguesa TAP o lo descarta si le sale la baza española?

R. La prioridad número uno es Air Europa. Mirar hacia TAP dependerá de las condiciones. Esa compañía opera en mercados en los que IAG no tiene una presencia muy significativa, como el brasileño, y sería una oportunidad para crear en el sur de Europa una estructura de dual hub como la que tenemos en Londres y Dublín. Así podríamos dirigirnos a América y a las antiguas colonias de Portugal en África con una oferta muy competitiva.

P. ¿Pide el control de la compañía?

R. Tener el control es muy importante. Otra condición es el precio, a la vista de que el Gobierno tuvo que poner 3.200 millones en TAP durante la pandemia.

P. Tras los resultados históricos en 2023, los inversores esperan la vuelta del dividendo de IAG. ¿Cuándo y cómo será?

R. Nuestro beneficio operativo fue de 3.500 millones, mejorando el resultado de 2019, y generamos 1.300 millones de flujo libre de caja a pesar de una alta inversión. Los próximos años seguirán siendo de fuerte esfuerzo inversor y de buena generación de caja. La visibilidad que tenemos sobre la actividad es positiva y haremos pronto un anuncio sobre cómo vamos a retribuir a los accionistas. El consejo decidirá si es a través de dividendos, recompra de acciones o una combinación de ambas. Solo nos dimos un tiempo para tener la certeza de que la recuperación se consolida.

P. Con la transformación de Iberia más que conseguida, IAG se centra ahora en remodelar el buque insignia que es British Airways. ¿En qué debe mejorar?

R. En sus propias operaciones. Iberia pasó de una puntualidad del 60% en 2013 a ser la compañía más puntual del mundo tres años después. Eran las mismas personas, pero ya tenían un objetivo común después de que compartiéramos con ellos dónde queríamos llevar la empresa. La puntualidad de British fue muy mala el año pasado, en sintonía con lo que sucedió en otros grandes hubs europeos, pero invertimos en mejorar la experiencia del cliente. La puntualidad ya estuvo por encima del 80% en febrero y mejora la percepción del viajero. Con la incorporación del nuevo producto a los aviones y las mejoras en tecnología, British llegará en breve a los niveles de operación que tenemos en Iberia o Vueling.

P. En más de 15 años al frente de la base principal de British Airways, el aeropuerto londinense de Heathrow, Ferrovial no ha podido sacar adelante el proyecto de ampliación con una tercera pista. ¿Se ve lastrada su mayor aerolínea por esta infraestructura saturada? ¿Es inviable ese proyecto?

R. Como mínimo es complicado construir allí una nueva pista. Mi opinión es que no se llegará a realizar a la vista de la importancia de la sostenibilidad. British Airways tendrá que crecer con la actual infraestructura y también tiene la posibilidad de hacerlo en Londres-Gatwick.

P. ¿Y qué opción defiende IAG para la ampliación de Barcelona-El Prat, base principal de Vueling?

R. La que sea sostenible ambientalmente y tenga sentido en costes. Con Aena compartimos la opinión sobre la necesaria ampliación de determinados aeropuertos, pero España compite por el turismo con otros mercados y eso obliga a tener cuidado con la estructura de costes [del sistema aeroportuario]. Ese tráfico se desvía fácilmente.

P. Esta es una petición de contención tarifaria.

R. Siempre la pedimos, de la misma forma que tratamos de mejorar nuestros resultados unitarios a través de la eficiencia y no cargando mayores precios a los usuarios.

P. En su condición de ejecutivo del Ibex 35 y de gestor de una empresa con un primer accionista ajeno a la UE, como es Qatar Airways con el 25% del capital, ¿qué le parece la reacción del Gobierno español en casos como la entrada de la saudí STC en Telefónica?

R. Le puedo hablar de IAG. La presencia de Qatar como inversor financiero está siendo positiva. Tenemos libertad en la gestión y su apoyo ha sido clave durante la crisis. También está respaldando nuestros planes hacia América y nos ayuda a expandir la red a Asia. Con Qatar Airways tenemos el acuerdo de negocio conjunto más grande del mundo en número de destinos. Estamos encantados con un socio que nos deja gestionar y ofrece el respaldo financiero que es necesario en esta industria. Las compañías necesitan acceso a financiación y debemos ser conscientes de dónde están los principales mercados de capitales. Nos guste o no nos guste. Como le digo, el esquema que hemos logrado en IAG permite la libertad de gestión y el acceso a un mercado potente de capital.

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