Soplan vientos de cambio en el ‘streaming’

Netflix pierde usuarios tras años de crecimiento vertiginoso. La coyuntura económica, los cambios de hábitos y la feroz competencia han transformado un mercado que está lejos de agotarse

El logotipo de Netflix en una televisión.
El logotipo de Netflix en una televisión.Thibault Penin

El batacazo bursátil de Netflix de esta semana ha puesto en guardia a todo el sector del streaming. Hay motivos para ello. La compañía californiana se ha dejado decenas de miles de millones en capitalización tras revelar que perdió 200.000 usuarios en el último trimestre. Es la primera vez en la última década que no suma clientes nuevos. Y prevé que la abandonen otros dos millones en los próximos meses. El pánico de los inversores se tradujo también en caídas en las acciones de Disney (oferta Disney+) y Warner Bros Discovery (propietaria de HBO Max), dos de sus principales competidoras.

¿Estamos ante una crisis exclusivamente de Netflix o al principio de un cambio de todo el sector? La mayoría de analistas apunta a lo segundo. Que se lo digan si no al canal de streaming de CNN+, que acaba de cerrar tras un solo mes de vida. Hay una serie de problemas que afecta a todas las operadoras por igual. El primero de ellos, con permiso de la creciente competencia, es la coyuntura económica. Los modelos de negocio de suscripción a precio reducido se ven resentidos cuando vienen mal dadas. Quien tenga que apretarse el cinturón empezará por ahí. La pandemia, la crisis energética, la guerra de Ucrania y la inflación han ido metiendo presión en muchos bolsillos. La sangría será mayor en Netflix porque es quien más clientes acumula, pero nadie se salvará.

Los consumidores también han evolucionado. Un informe de Deloitte constató el pasado verano que los jóvenes, más sensibles al precio al sufrir más estrecheces económicas, son capaces de darse de alta y cancelar un mismo servicio varias veces en un mismo año. “Algunos usuarios maduros analizan mes a mes sus suscripciones”, explica Rodrigo Miranda, director general de ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet). “Esto afecta a las plataformas de streaming, pero también a servicios de música o de deportes”.

El fundador de Netflix, Reed Hastings.
El fundador de Netflix, Reed Hastings.Adam Rose

A este cóctel hay que añadirle otro ingrediente. El modelo en el que ha cimentado Netflix su apabullante crecimiento parece estar llegando al final de la primera fase, la de captación de usuarios con precios de derribo. Ahora toca retener los clientes y rentabilizarlos. Para eso hace falta combatir el trapicheo de contraseñas (los ejecutivos de Netflix calculan que hay 100 millones de usuarios que comparten sus claves con amigos y familiares) y buscar nuevas vías de monetización, como introducir publicidad.

Esta última vía lleva tiempo explorándose en el sector. Amazon y HBO Max ya ponen anuncios a quien quiera pagar menos por su suscripción. Disney+ ha dicho que lo hará. Netflix tampoco lo descarta, pese a haber hecho siempre bandera de la ausencia de comerciales en su plataforma. Morgan Stanley calcula que la compañía puede ganar miles de millones al año con ello. La llegada de la publicidad parece inevitable. “En muchos sentidos, estamos viendo que la televisión del último medio siglo se está reencarnando ahora en la era del streaming”, dijo recientemente JB Perrette, el ejecutivo de Warner Bros Discovery a cargo de los canales de vídeos online HBO Max y Discovery+.

Crecimiento desbocado

Dar por muerto a Netflix sería precipitado. Puede que haya perdido 200.000 usuarios, pero todavía le quedan 221 millones y sus ingresos no han dejado de crecer: genera unos 30.000 millones de dólares anuales. Sigue siendo el líder indiscutible del mercado. Su fundador, Reed Hastings, tomó la decisión de transformar su empresa de alquiler de DVD en una plataforma de streaming a principios de siglo, cuando internet distaba mucho de funcionar como lo hace hoy. Los analistas lo tildaron de loco, lo mismo que se dijo cuando se propuso convertirse en la mayor productora audiovisual del mundo. Pero logró convencer a los inversores y su crecimiento fue imparable. Se estima que durante el primer año de pandemia fue responsable del 11% del tráfico mundial de internet.

2016 fue inolvidable para la compañía. Ese curso dio su gran salto internacional, entrando en 130 países. Hay estudios que señalan que llegó a acaparar el 40% del tráfico nocturno online de EE UU. Hasta hubo quien propuso que las operadoras le cobraran por abusar de la capacidad instalada de fibra. Todos querían imitar ese modelo exitoso. Fue ese año también cuando Hastings formuló una de sus frases más icónicas: cuando le preguntaron si le preocupaba que la gente compartiera contraseñas, dijo que “nos encanta que la gente comparta Netflix”. Unos meses antes dijo otra: “Netflix jamás pondrá anuncios”. Las dos están hoy en entredicho.

La fase de captación a pérdidas ha llegado a su fin. La compañía no se había planteado hasta ahora formas de rentabilizar su base de clientes sencillamente porque las nuevas incorporaciones no lo hacían necesario. Tenía que llegar el momento en que esa curva empezara a aplanarse. “Lo que pasa con Netflix no es nuevo. Lo hemos visto ya en otros modelos de suscripción como las aseguradoras o las operadoras móviles”, señala Miranda. “Lo caro, verdaderamente caro y difícil, es conseguir al usuario, y eso ya lo han hecho”.

Ahora toca retener a los clientes. Ya sea por la vía de los precios, reduciéndolos al poner publicidad, o con contenido especial. Incluso podrían ofrecer nuevas categorías, como videojuegos, algo con lo que se ha especulado mucho. “No tenemos ningún plan de entrar en el sector de los videojuegos”, dijo el propio Hastings a EL PAÍS Retina hace cuatro años. Oficialmente no ha cambiado de idea.

Un negocio de datos

Netflix llegó a colarse en el Olimpo de las big tech. Algunos medios estadounidenses hasta reformularon el acrónimo habitual para referirse a ellas: de GAFA (Google, Amazon, Facebook y Apple) se pasó a FAANG. Esta deferencia no solo pretendía resaltar su poderío económico (llegó a superar los 300.000 millones de dólares de valoración bursátil), sino incluirla en el club de las compañías que dominan el arte de extraer y explotar ingentes cantidades de datos de sus usuarios.

Una de las claves del éxito de la plataforma, dicen, reside en su buen manejo de ese tesoro de información. Su algoritmo de recomendación de contenidos, basado en las propias valoraciones de los espectadores, ha sido muy estudiado. Netflix emplea también el big data en sus producciones. Los analistas de la compañía, por ejemplo, vieron que la serie británica House of Cards era un éxito, como también lo eran las películas del actor Kevin Spacey y las del director David Fincher. “Identificaron que en la intersección de esos tres elementos había una gran audiencia potencial”, dijo al respecto el científico de datos Mark Tenenholtz. Para acabar de generar expectación sirvieron anuncios de su nueva serie, adaptación de la de 1990, a quienes entraban en contacto con alguno de esos tres elementos. El resultado fue uno de los mayores éxitos de Netflix (y de la televisión) hasta la fecha.

Las principales plataformas de streaming (casi todas menos Apple TV) venden a terceros los datos de sus clientes, tal y como demostró el año pasado un informe de Common Sense. Su objetivo es enriquecer y complementar los perfiles que elaboran de sus usuarios. “En el momento en que yo estoy cediendo los datos a un tercero puedo tener un equivalente recíproco. Ganas información de usos, intereses o situación que te ayuda a hiperpersonalizar los anuncios. Los clientes de Netflix no aguantarían ver publicidad convencional, necesitan algo súper dirigido”, opina Miranda.

Netflix tiene acuerdos, por ejemplo, con Meta. Si alguien pone en Instagram que está triste puede que entre justo después en Netflix y le aparezcan películas melancólicas. Será uno de esos casos en los que sospechamos que las máquinas nos escuchan.


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Sobre la firma

Manuel G. Pascual

Es redactor de la sección de Tecnología. Sigue la actualidad de las grandes tecnológicas y las repercusiones de la era digital en la privacidad de los ciudadanos. Antes de incorporarse a EL PAÍS trabajó en Cinco Días y Retina.

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