El secreto del éxito alemán: salir al exterior y escuchar

La expansión de las pymes, la reforma laboral y la formación profesional, ingredientes básicos

Un automóvil Mercedes-Benz aparcado en un encuentro de aficionados.
Un automóvil Mercedes-Benz aparcado en un encuentro de aficionados.P. STOLLARZ (AFP)

En la primavera de 1958, cuando Berthold Leibniger aún era un joven ingeniero de la empresa de maquinaria Trumpf, tuvo que viajar por primera vez al extranjero, a Utrecht, en Holanda, enviado por su empresa. En una feria presentó una máquina en cuya invención había participado. Poco después, se marchó dos años a Estados Unidos, concretamente a Cincinnati, en Ohio, lo que entonces era una auténtica aventura. "Sin esas experiencias", afirma Leibiniger a sus 82 años, "no habría sido posible que ni Trumpf ni yo llegásemos a donde llegamos más tarde".

En aquella época la empresa, actualmente propiedad de la familia Leibniger, tenía un volumen de ventas de millones de marcos y cientos de empleados. Hoy día abastece al mundo de máquinas-herramienta de alta tecnología con una cuota de mercado del 25%. El volumen de negocio se eleva a 2.300 millones de euros y 10.000 personas trabajan para ella, muchos repartidos por el mundo, y alrededor de 2.700 en la central de Ditzingen, un lugar discreto a las afueras de Stuttgart.

Ni en Berlín, ni en Hamburgo; se podría decir que Trumpf tiene su sede en la Alemania profunda, como muchas otras empresas industriales del país. Facturaciones a veces de 10 millones de euros, otras de 100 millones, o también de algunos miles de millones, forman en su conjunto el sector alemán de las pyme. Por supuesto, también existen Siemens, Daimler, Metro; pero las pequeñas y medianas empresas, la mayoría familiares, constituyen el 99% del sector empresarial del país. Ellas generan la mitad de la producción de todas las empresas y ocupan al 60% de los trabajadores y al 80% de los jóvenes en formación. A menudo son líderes mundiales del mercado prácticamente desconocidos y muy especializados, pero muy rentables. Se las denomina “hidden champions”, o campeones en la sombra. Existen miles de estas empresas, sobre todo en el sureste de Alemania, pero también en Westfalia y, en realidad, en todo el país.

Antes, esta cultura empresarial alemana provocaba sonrisas, tanto en el mundo como dentro de las propias fronteras: los provincianos son unos manitas con las máquinas; qué simpático. Mientras, en Londres se jugaba a la Bolsa y en Estados Unidos crecían gigantescos grupos empresariales. Pero hace tiempo que a la competencia se le han pasado las ganas de bromear. Actualmente, periodistas y consejeros de todo el mundo viajan a las provincias alemanas a ver qué tienen de especial esas curiosas empresas. Y lo que encuentran les fascina: empresas que no dependen del estado de ánimo de la Bolsa, sino del entusiasmo de sus propietarios. Directivos arraigados, ligados a la región, pero con una orientación global. Comités de empresa que prefieren sentarse a hablar con la dirección de la propia fábrica que con los principales líderes sindicales.

Antes, esta cultura empresarial alemana provocaba sonrisas. Pero hace tiempo que a la competencia se le han pasado las ganas de bromear

El éxito de las pequeñas y medianas empresas alemanas hunde sus cimientos en el periodo posterior a la guerra, y ha sido al mismo tiempo duro y sencillo. Duro, porque tras la derrota total, la destrucción era enorme. Sencillo, porque hacían falta muchas cosas. En la zona occidental, el que disponía de medios de producción y era capaz de elaborar los bienes que demandaba la Alemania hambrienta de reconstrucción no podía cometer demasiados errores. “En esos primeros años habría sido casi un milagro no tener éxito económico”, recuerda Berthold Leibniger.

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Pero eso fue solo el comienzo. Pronto las pequeñas y medianas empresas comprendieron que los frutos más sabrosos se recogían en el exterior. Trumpf y muchos otros empezaron rápidamente a buscar mercados en el extranjero. Los comerciales salieron en masa hacia Europa, Estados Unidos e incluso Asia. Aprendieron a conocer y comprender otras culturas. Escucharon los deseos de sus clientes. Comenzaron a organizarse de manera descentralizada, fundaron filiales y pronto pusieron en marcha la producción justo allí donde estaban sus clientes.

Los consorcios económicos acompañaron a las empresas en el mundo. Por todo el planeta aparecieron cámaras de comercio, que hoy día se encuentran en 125 lugares de 85 países. El Ostausschuss der Deutschen Wirtschaft (Comité Económico Alemán para Oriente) y el Asien-Pazifikausschuss (Comité para Asia y el Pacífico) constituyen redes con relaciones excelentes en las cúpulas de los Gobiernos. Solo la Confederación Nacional de Pequeñas y Medianas Empresas tiene 31 representaciones en el exterior con 200 expertos asociados.

El éxito actual de la economía alemana, que ante el telón de fondo de la crisis resulta inquietante para muchos otros países europeos, tiene muchas razones. Por supuesto, también tiene que ver con las reformas en el mercado de trabajo introducidas precisamente por el Gobierno de izquierdas del canciller del SPD Gerhard Schröder (“Agenda 2010”) con la cooperación tanto de los empresarios como de los trabajadores, que ha permitido mantener a raya los salarios y, con ello, reservar fondos para invertir en las empresas. Y con el poder de innovación de la economía alemana respaldado por un buen sistema educativo y de formación profesional. Pero el éxito económico de Alemania se explica sobre todo por la apertura al mundo, la disposición a aprender y la configuración de redes industriales.

La reforma laboral y de pensiones, así como la capacidad de innovación de la economía, también han sido factores de crecimiento

Una apertura al mundo que tras haber perdido la Segunda Guerra Mundial, tras la derrota total de 1945, se desarrolló con asombrosa rapidez, y que se rigió por la siguiente máxima: salir al exterior y observar con humildad como hacen las cosas los demás; pedir amablemente que se nos permita colaborar con ellos; ofrecerse en todas partes sin pretender saberlo todo. Una máxima válida tanto para las empresas pequeñas y medianas como para los grandes grupos.

Como ejemplo, la industria del automóvil, una rama clave a escala nacional, ha tenido tradicionalmente vocación exportadora, pero no solo eso. Desde muy temprano ha desplazado la producción, e incluso la investigación, a otros lugares. Hace muchos años que VW ha preparado el camino hacia China con sus propias fábricas, y los grandes grupos hace tiempo que han construido instalaciones industriales en Estados Unidos a las que acuden los presidentes del país cuando quieren mostrar a su propia nación unas condiciones de trabajo ejemplares. Además, no solo se trata de producir, sino también de innovar: en China, cientos de investigadores nacionales diseñan el futuro para VW, Audi, Daimler o BMW.

Algunos ejemplos contrarios: la competencia francesa siempre se ha comportado en el extranjero como una madrastra, pretendiendo vender allí sus automóviles, sí, pero no producirlos. No querían globalizarse realmente. El declive de la marca Opel, filial del grupo GM, está relacionado en buena medida con el hecho de que la central de Detroit creía poder juzgar mejor que su sucursal alemana cómo se construyen y se venden automóviles en Alemania.

Y muy importante: la apertura al mundo de Alemania no obedece a una moda de asesorar, ni es un giro estratégico reciente, sino que se integra en una tradición de décadas, casi secular. Si hoy en día Siemens hace prósperos negocios en África no es porque un Gobierno (el chino) se interese por los codiciadas materias primas del continente negro, o porque una empresa (estadounidense) lo haya descubierto de repente. Es porque el gigantesco grupo Siemens, que algún día formó parte de las pequeñas y medianas empresas, desarrolla su actividad en África desde hace 150 años, participando en la construcción de la primera línea de telégrafo entre Ciudad del Cabo y Simonstown en 1860, o como proveedor de tecnología para la primera central hidroeléctrica de Sudáfrica en 1892.

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