Selecciona Edición
Conéctate
Selecciona Edición
Tamaño letra
ENTREVISTA: HELENA HELMMERSON

¿Esclavitud? “Tenemos retos en salarios y horas extra”

La directora de sostenibilidad de H&M repasa el asunto más controvertido de la industria textil: las condiciones laborales en que se produce en los países en vías de desarrollo

Helena Helmmerson, directora de Sostenibilidad de H&M.
Helena Helmmerson, directora de Sostenibilidad de H&M.

Tras presentar un informe de 90 páginas que detalla un sinfín de políticas de Responsabilidad Social Corporativa con datos y plazos muy concretos, Helena Helmersson, la directora de sostenibilidad de H&M, maneja un discurso bien hilvanado sobre los asuntos más delicados que rodean a cualquier multinacional textil: condiciones de trabajo en países en desarrollo, seguridad en los talleres, horas extra, salarios… En la sede de la empresa sueca de Estocolmo (en una visita financiada por esta marca de ropa), reconoce que queda mucho por hacer en estas áreas. Y a tales áreas se refiere ella siempre como “retos”.

Pregunta. ¿Puede una industria que vende camisetas a cinco euros ser sostenible socialmente?

Respuesta. De hecho, pienso que para ser rentables a largo plazo debemos ser sostenibles. Muy a menudo este concepto se relaciona con mayores costes, pero yo no estoy de acuerdo. En el corto plazo tenemos que hacer inversiones, pero a largo, reducir los gastos usando los recursos de manera cuidadosa. Con eficiencia energética también se bajan costes. Si hablamos de sostenibilidad social, puede suponer un factor de rentabilidad, ya que las huelgas y los problemas laborales nos cuestan mucho dinero. Creo que es posible y que nosotros somos un ejemplo de que se pueden combinar buenos precios con una moda más sostenible y accesible para mucha gente.

P. Si las condiciones laborales en los países en desarrollo mejoran, ¿no es inevitable que el precio de la ropa también suba?

R. La subida de los salarios es parte de nuestra hoja de ruta. Pero esto representa solo una parte de nuestros precios finales. Muchas otras cosas influyen, como comprar grandes volúmenes, buenas rutas logísticas… Intentamos soportar costes muy efectivos y los salarios suponen solo una fracción de ellos.

P. Exigen a sus proveedores que paguen el salario mínimo del país a los empleados. ¿Es suficiente?

Para ser rentables a largo plazo tenemos que ser sostenibles"

1,6 millones de personas fabrican para la marca

H&M, siglas de Hennes & Mauritz, es la segunda cadena de ropa europea, por detrás de la española Inditex. Cuenta con alrededor de 116.000 empleados y 3.200 tiendas repartidas en 54 países. El año pasado, la empresa obtuvo unos ingresos de 150.090 millones de coronas suecas (16.987 millones de euros). Alemania es el país donde hacen más negocio: 31.140 millones de coronas (3.524 millones de euros). Ninguna de las 1.900 fábricas que producen ropa para la marca son de su propiedad, pertenecen a sus 900 proveedores, para los que trabajan 1,6 millones de personas en todo el mundo. Bulgaria, Camboya, Egipto, Grecia, China, Vietnam, Bangladesh e India son algunos de los principales países productores.

R. Hemos propiciado avances en salarios, pero creemos que el progreso es muy lento. Tratamos de comprobar si los sueldos cubrían las necesidades básicas. No resultaba un problema en muchos países, pero en otros suponía un reto, como en Camboya y Bangladesh. En nuestra hoja de ruta contamos con muchos proyectos en estos países. Seguiremos intentando que los salarios suban. Una de las medidas es preguntar a los trabajadores cuál consideran una remuneración justa para tenerlos como referencia.

P. ¿Son conscientes del sueldo más bajo que cobra un trabajador que fabrica ropa para H&M?

R. En Bangladesh, unos 68 dólares al mes, algo que fue incrementado el año pasado, cuando estaba en unos 30. En Camboya unos 100 dólares al mes; si incluimos bonus alcanza los 170.

P. El Papa llegó a decir que estos salarios eran esclavismo. ¿Está de acuerdo?

R. Creo que especialmente en estos dos países hay definitivamente retos por cumplir nuestra hoja de ruta. Por supuesto queremos que nuestros proveedores paguen a sus empleados sueldos justos. ¿Qué más podemos hacer para que esto suceda? Mejorar nuestras prácticas de compra para reducir horas extra, asegurarnos de que los salarios son negociados, formar a los empleados. Este es realmente el papel que debemos tener, preguntando a los trabajadores si sus sueldos cubren una vida digna.

P. ¿Han sancionado a proveedores que no cumplen estas reglas?

R. Por supuesto. Cuando empezamos a colaborar les exigimos que cumplan nuestros protocolos, les pedimos mejoras y que sean transparentes con nosotros. Hacemos muchas auditorías: cuatro cada 18 o 24 meses. En un país como Bangladesh contamos con 400 personas en nuestra oficina, muchos de ellos, locales. Pero si encontramos problemas y no conseguimos solucionarlos mediante el diálogo, entonces no continuamos con ellos. Les damos seis meses antes de romper nuestro contrato para no generar una situación de paro de un día a otro en miles de trabajadores.

P. Todavía no ha habido suficientes mejoras en cuanto a salarios, ¿en qué sí han visto entonces cambiar cosas?

R. Hemos lanzado proyectos muy interesantes, por ejemplo en Bangladesh, donde intentamos desarrollar el diálogo social. Allí hay tasas muy bajas de sindicación, lo que significa que tenemos que esforzarnos para contrarrestarlo en las fábricas. Trabajamos en formar tanto a trabajadores como a mandos en cómo celebrar elecciones democráticas en las compañías. Y hemos visto grandes resultados. Si miras a las mujeres en las empresas, ves cómo algunas han sido elegidas para negociar con ellas por sus propios colegas y eso, en este país, es bastante impresionante. Empiezan a tratar asuntos como horas extra, salarios… Este año el 50% de nuestros proveedores deberían tener comicios democráticos y para 2018, el 80%. Además, en abril hemos iniciado una escuela de formación para que los empleados aprendan cómo negociar en el diálogo social. Por otro lado, también hemos negociado con gobiernos, como por ejemplo con el primer ministro de Camboya el año pasado. Esto mismo hicimos en Bangladesh en 2012 y creo que les dejamos un mensaje muy claro: las grandes empresas queremos mejoras en las condiciones laborales. Necesitamos la seguridad que nos da la estabilidad social para nuestra expansión. Aunque resulta complicado advertir resultados, se han empezado discutir mecanismos de diálogo.

Se puede vender ropa a cinco euros y ser socialmente responsables. Lo demostramos"

P. ¿Cómo presionan a los proveedores para que fomenten este diálogo social?

R. Primero formamos sobre derechos y responsabilidades. En Bangladesh lo promovemos a través de vídeos y de centros educativos.

P. ¿Se limitan a un papel formativo? ¿No tendrían la suficiente fuerza para forzar esa democracia?

R. Por supuesto recogemos en el código de conducta que los proveedores que cuenten con procesos democráticos obtienen más puntos y por lo tanto más carga productiva de trabajo. Por lo tanto es un equilibrio entre nuestro código, que les deja muy claro lo que buscamos, y la labor formativa.

P. Muchas ONG se quejan de que resulta complicado saber si las auditorías son realmente útiles porque, en ocasiones, la situación real es maquillada, los trabajadores son obligados a mentir sobre sus condiciones. ¿Cómo pueden estar seguros del resultado de las inspecciones?

R. Tenemos inspectores realmente cualificados. Y hemos visto el problema durante muchos años. Creo que es muy bueno que tengamos nuestros propios auditores, en una mezcla de algunos internacionales, pero sobre todo locales, porque tienen que conocer bien el país y la cultura. Están muy preparados en controlar la transparencia, especialmente en comprobar las horas extra, los sueldos… Revisamos los documentos que acreditan todo esto y hacemos entrevistas a los trabajadores. Es cierto que las inspecciones son un problema de la industria, pero creo que se está solucionando.

P. Las cosas han cambiado desde la tragedia de Bangladesh de 2013, con 1.130 muertos y 1.537 heridos. No se fabricaba para H&M en el edificio siniestrado, pero ¿cómo ha afectado este suceso a la industria?

R. No, nosotros no estábamos, y no es por casualidad. Contamos con unos requisitos muy estrictos para que eso no suceda, requerimos que se trabaje en edificios industriales, no pueden ser compartidos, etc. Fue un accidente horrible e, independientemente de no estar presentes, tenemos que implicarnos porque trabajamos en ese país. Nos involucramos en un plan nacional y con una alianza entre las marcas para aprobar unos estándares y unas inspecciones en los edificios.

P. Una vez inspeccionados los edificios, ¿se hace un seguimiento para asegurarse de que se han reparado los fallos que pudiese haber?

R. Sí, eso es muy importante. Por supuesto, si detectásemos un problema muy grande, haríamos que los trabajadores salieran del edificio, pero esto no ha pasado. Si encontramos algo que no hace necesario cerrar la fábrica pero ha de ser arreglado, solicitamos al proveedor un plan de acción y efectuamos un seguimiento para que lo cumpla.

P. ¿Hacen lo mismo con las subcontratas de sus proveedores?

R. También auditamos las fábricas de las subcontratas, las tenemos incluidas en nuestra lista pública de proveedores. Porque una empresa no puede usar subcontratas sin que nosotros hayamos comprobado que cumple nuestros estándares. Tenemos que tener el control absoluto.

P. ¿Y cómo comprueban que no subcontratan a otras empresas con peores condiciones?

R. Han sucedido algunos casos, pero intentamos averiguarlo con nuestro conocimiento sobre las capacidades de nuestros proveedores. Sabemos cuánto pueden producir en un mes. Y lo comparamos con nuestros planes para comprobar si hacen trampas. Sin embargo, tenemos el reto de seguir controlando las subcontratas, porque aunque no existen muchos casos, nos ha sucedido. Si ocurre dos veces no volvemos a hacer encargos a la empresa.

P. Los plazos y los volúmenes son fundamentales en eso, ¿cómo se aseguran de que son los adecuados y cómo los ajustan para no sobrecargar a los proveedores si hay cambios?

Penalizamos a los proveedores que no cumplen con los derechos laborales y formamos a los trabajadores"

R. Usamos una forma muy planificada de comprar, ajustamos los tipos de pedidos a cada fábrica. Contamos con 160 proveedores estratégicos que nos aportan el 60% de la producción. Conocerlos tan bien es fundamental para planear la capacidad. No podemos trabajar con empresas de un día para otro. Las probamos y han de superar un periodo de prueba. A veces se producen cambios de última hora, que pueden suponer horas extra, pero somos cautelosos en que nos den el precio adecuado y los plazos correctos para saber que pueden afrontarlo.

P. ¿Son las horas extra realmente extraordinarias?

R. Sí, cuando hacemos las planificaciones nos aseguramos de que se puedan entregar los pedidos con trabajo ordinario.

P. ¿Se aseguran de que las pagan?

R. Sí, eso es lo que revisamos en las auditorías. Pero repito que los salarios y las horas extra son uno de nuestros retos, por desgracia no todas las fábricas lo cumplen.

P. ¿Cree que el dinero destinado a RSC debe ser obligatorio en las empresas por ley?

R. En nuestra industria creo que se debería regular de forma de que hubiese aunque fuera un mínimo para sostenibilidad social y medioambiental. Lo que espero es que las empresas vean los beneficios que hay sin ningún tipo de requerimiento legal que les obligue.

Más información