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Empleados a la fuga: así es la gran desbandada laboral

Suben las tasas de rotación. Las compañías intentan frenar la huida de talento con más sueldo, conciliación y reconocimiento

Empleados
La tasa de rotación en los perfiles digitales llega al 20%.Abel Mitjà Varela ( Morsa Images/Getty Images)

En los departamentos de recursos humanos las cosas están que arden. El personal a la fuga no deja de aumentar y para muchas empresas esta desbandada se está convirtiendo en una auténtica pesadilla que está forzándolas a reaccionar en múltiples direcciones. Porque actualmente se quedan cortos los incrementos salariales o las medidas de flexibilidad y conciliación, los beneficios que hasta ahora desplegaban para reclutar o retener al disputado personal digital, entre el que la rotación llega hasta un elevadísimo 20% debido a la alta demanda de estos profesionales para cualquier sector.

“Lo que hay ahora mismo es una guerra brutal por el talento, que provoca una gran dificultad para encontrar a la persona adecuada. Conseguir además atraerla y que luego encaje en la compañía es casi ciencia ficción”, resumía Beatriz Miguel, directora de Cultura y Talento de Segurcaixa Adeslas en el Talentday23, evento organizado por la revista Equipos&Talento, que reunió esta semana a 1.200 profesionales de recursos humanos en Madrid. Por eso no es de extrañar que hasta en compañías que exigen presencialidad, como Zara, se estén transformando. “Tenemos que comprender las nuevas exigencias de la gente. Ya no vale solo con las remuneraciones. La flexibilidad laboral (horaria, de vacaciones, de turnos...) es una de las cosas que nos está cambiando”, señalaba Begoña López-Cano, directora general de personas de Inditex.

Hasta que llegó la pandemia y los efectos de la Gran Dimisión por la que muchos trabajadores se replantearon su vida y abandonaron el empleo no solo en Estados Unidos, la salida temprana de las organizaciones corría a cargo de la gente joven, de entre 25 y 35 años, con pocas ganas de aguantar unas condiciones laborales que no comparten. Bien lo saben las consultoras, que pierden cerca de la mitad de los jóvenes que llevan menos de un año en sus filas, según fuentes de Accenture. Se despiden de las firmas porque no les convence la naturaleza del trabajo, están disconformes con el sueldo o con las medidas de conciliación, por ese orden, agregan las mismas fuentes. Con 16.000 empleados en España, la tasa de rotación de la plantilla de Accenture se sitúa en el 14%.

“Los mileniales son muy inquietos y quieren todo a mucha velocidad. Quieren promocionar ya y, si no, se cambian de puesto. Y, si no, de empresa”, según José Morejón, director global de recursos humanos de Banco Santander. Más de un tercio de las salidas voluntarias de las empresas se dan en esta franja de edad, con los datos de Adecco Institute. Y están provocando una inflación artificial de los salarios nada positiva, en opinión de Susana Marcos, consejera delegada de la consultora PeopleMatters, “con recién graduados ganando hasta 40.000 y 50.000 euros anuales, sobre todo en el área digital”.

Pero la situación está cambiando entre los veteranos. “La fuga de quienes tienen menos de cuatro años de antigüedad en la empresa es la más alta y va a convertirse en estructural, pero lo que nos preocupa es la rotación entre los senior, que ha despertado mucho en este último año y medio”, reconoce Natalia Fernández, directora de Talento de Indra. Los niveles de rotación de la tecnológica rozan el 12%, son más elevados que antes de la pandemia y que se han acelerado, explica la ejecutiva.

La situación es preocupante, en palabras de Jesús Torres, responsable de recursos humanos de Food Delivery Brands (Telepizza, Pizza Hut...). En hostelería la rotación es una vieja conocida, pero ahora que hay un gap de personal de 150.000 profesionales, las cosas se agravan, sostiene. Por eso con 18.000 empleados en sus tiendas, la mayoría franquiciadas, ha lanzado un plan para frenar la rotación, del 80%, en los puestos no cualificados. Contempla mayores salarios, más medidas de flexibilidad y contratos a tiempo parcial y más beneficios sociales. La empresa centralizará la selección del personal de sus franquiciados ahora que el reclutamiento se ha complicado. Y para los trabajadores, ha puesto en marcha un plan de reconocimiento que potencia el talento interno y ahorra costes, según Torres.

Nuevos contratos

En Sodexo, con 6.300 personas en plantilla, han optado porque el paquete de beneficios sociales se lo configure cada trabajador para conseguir fidelizarle. Su presidenta, Carina Cabezas, ha visto cómo en el último año la rotación prácticamente se ha duplicado hasta el 12%. Afecta a los trabajadores de cara al público: cocineros, camareros, personal de mantenimiento... Sobre todo a los equipos menos cualificados y managers, en general, personas jóvenes o gente que quiere vivir de la hostelería en la playa durante unos meses para ganar más dinero y trabajar menos, explica Cabezas. “El grave problema está en las nuevas generaciones por eso hemos reorientado la búsqueda hacia el talento mayor de 50 años, que rota menos, porque busca más estabilidad y es más comprometido”, prosigue. La mitad de las contrataciones de 2022 fueron senior.

Tanto en Sodexo como en Food Delivery Brands la tasa de rotación en las oficinas centrales no tiene nada que ver con la del personal de hostelería o mantenimiento. Lo mismo ocurre en compañías como Repsol o Alsa, que cuentan con una gran capacidad de atracción de talento y de compromiso, que hace que la gente que sale voluntariamente de estas compañías sea escasa. En la petrolera, con 24.000 empleados, la rotación se deja notar en los perfiles digitales por los que se pelean todas las empresas, índica Roberto Cabrera, director de Personas y Organización Cliente; pese a ello “es muy inferior a la del sector digital, en concreto del 5% frente al 20% porque Repsol es una marca que genera oportunidades de desarrollo y que la gente reconoce”. En Alsa, con más de 15.000 empleados y una tasa media de rotación del 6%, los mayores problemas están en las áreas de sostenibilidad, calidad y medio ambiente o en CRM, donde hay mucha competencia y el mercado está más movido, según Ruth Hernández, su directora de Personas y Cultura, también implicada en la revisión de la política de compensación y con un programa de reconocimiento de los mejores profesionales nuevo.

La marca empleadora de Inditex

La marca empleadora pesa mucho en la evolución de las deserciones de las plantillas de las compañías. La directora de Personas de Inditex, Begoña López-Cano, sostiene que su grupo no tiene problemas de rotación, aunque no aporta datos. Con el 86% de sus 165.000 empleados mundiales en tiendas y una edad media de 30 años que la haría proclive a esos abandonos, “tenemos una marca muy potente que tiene mucho enganche con la gente”. De hecho, entre los jóvenes la permanencia en la compañía supera el 80%, asegura la ejecutiva, en España (30.000 empleados en tiendas con una antigüedad media de 9,5 años en 2022).
Inditex pone mucho esfuerzo en identificar el talento, dice, y eso que cada año entran casi 10.000 trabajadores, “lo que te obliga a ser líder en la gestión de personas del sector y también a la promoción interna”. 
Según López-Cano, “para trabajar en Inditex no vale cualquiera. Hace falta adaptarse a su nivel de exigencia, a su inconformismo, su velocidad y, por supuesto, gustarle la moda”.

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Sobre la firma

Carmen Sánchez-Silva
Es redactora del suplemento Negocios. Está especializada en Economía (empleo, gestión, educación, turismo, igualdad de género). Ha desarrollado la mayor parte de su carrera en EL PAÍS. Previamente trabajó en La Gaceta de los Negocios, Cinco Días, Ranking, Mercado e Ideas y Negocios. Es licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense.

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