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FCC ya no se hace trampas al solitario

El grupo de servicios se centra en los contratos más rentables después de una reestructuración que ha reducido su tamaño y la venta de su negocio del agua

El empresario mexicano Carlos Slim, entre Esther Koplowitz y su hija Esther Alcocer, actual presidenta de FCC.
El empresario mexicano Carlos Slim, entre Esther Koplowitz y su hija Esther Alcocer, actual presidenta de FCC. EFE

A final del mes de julio, el multimillonario mexicano y primer accionista de FCC, Carlos Slim, recordaba a los directivos de la empresa de servicios los principios que deben respetar. El primero, obvio: no vender por debajo del coste. “La verdad es que es algo que da uno por hecho… No vender por vender si no hay un sentido racional de la oferta. Es un principio en el que siempre vamos a insistir y no pensar que, de repente, puede ocurrir un milagro que permita que lleguen los ingresos”, dijo con ironía. Antes de que Slim aterrizase como accionista mayoritario, a finales de 2014, en FCC quizá pensaban que los milagros existían, porque la compañía necesitó una brutal reestructuración y tuvo que poner freno a esas “prácticas irracionales”, de las que Slim hablaba, para que las pérdidas cesasen y para contener una deuda que, en los peores años, se llevaba un 80% del resultado de explotación en gastos financieros.

La compañía ha perdido 300 euros de facturación, pero ha vuelto a beneficios

En estos últimos cuatro años han pasado muchas cosas en el grupo constructor y concesionario, buenas y malas. Los ingresos en 2014 rozaban los 6.000 millones y cuatro años después han caído en 300 millones. La compañía ya no está en el selectivo Ibex 35, pero ha logrado reducir su gran montaña de deuda (el pasivo corporativo se ha recortado en 2.117 millones hasta los 2.166). En 2017 FCC logró beneficios de 118 millones tras un lustro en pérdidas. Pero el dividendo, suspendido en 2013, cuando empezó la reestructuración, todavía no se ha recuperado.

El grupo enfermó tanto tras la crisis que se le ha dejado de reconocer como una empresa constructora. Las recetas para conseguirlo fueron variadas, pero una de las principales fue terminar con esa manera de contratar obras sin pensar en las consecuencias, lo que le obligó a hacer provisiones elevadas en años complicados y a programar ventas a veces, como luego confesó Slim, a precios irrisorios. “Ahora el tamaño no les importa, sí la rentabilidad”, resume Rafael Fernández de Heredia, analista de GVC Gaesco. “Slim ha sido capaz de darle una vuelta interesante al negocio”, apoya desde el servicio de estudios de Bankinter Jesús Amador. El industrial mexicano ordenó retroceder en mercados donde no obtenían réditos (“una obra de dos millones al año quizá no se adapta a nuestras capacidades”) y, lo más importante, su llegada mejoró sustancialmente el gasto financiero, que “era una sangría, una hemorragia”, según sus palabras.

El principal accionista, "Carlos Slim, ha dado una vuelta al negocio", señala un analista

Claro que Slim preside un grupo compuesto por 180 sociedades con 217.000 empleados en el mundo y su poder de negociación con la banca es bastante mayor que el que tenía FCC por separado. Las consecuencias fueron inmediatas. En este primer semestre de 2018 la empresa pagó 65 millones de euros por intereses de la deuda, cuando antes eran más de 388 cada año. “Ha conseguido sanear la compañía con una reestructuración de deuda espectacular, lo que quizá le permita pagar dividendo en 2019”, razona Amador. Y ahora cada filial aguanta su pasivo, no la empresa matriz.

No todo es mérito del nuevo accionista. El contexto en el que se movía el grupo tras una crisis del ladrillo brutal tampoco era el mejor. Para Thor Vega, analista de Gesconsult, no hay que olvidar que aquellos lodos pillaron a la firma presidida por Esther Alcocer Koplowitz con casi todo su negocio en España y mucho en el cemento. Fue entonces cuando se plantearon vender los activos más valiosos, como Realia y parte del negocio de concesiones. Al final los planes se frenaron y hoy la reserva inmobiliaria del grupo es de 4,4 millones de metros cuadrados, de los que 766.000 metros son superficie finalista. Esta parte del grupo ha estado vinculada a escándalos. El expresidente de FCC Construcción entre 2001 y 2013, José Mayor Oreja, admitió el pasado 26 de septiembre en el Congreso donaciones al PP, pero las desvinculó de contratos de obra pública captados por la compañía.

El último espaldarazo

Pero el último empujón del cambio lo ha dado su negocio del agua. Hace unas semanas, FCC cerraba la venta del 49% de Aqualia, la tercera empresa privada de Europa en gestión de ese recurso, al fondo australiano IFM por 1.024 millones de euros. Con ese dinero el grupo ha reducido deuda por más de 800 millones. El nuevo socio, creen los analistas, le da el aire necesario para las inversiones en modernización que tiene que afrontar con la gestión de concesiones y le permitirá entrar en más mercados sin que, por su posición en el capital, IFM tenga la última palabra en las decisiones. Aunque sí tendrá un papel importante. La agencia Fitch valora que IFM apoye el plan de negocios de Aqualia y destaca la posición que a partir de ahora ostentará en la compañía, con tres consejeros de los siete existentes. Eso hará que, al menos, las decisiones estratégicas tengan que estar consensuadas.

La venta del 49% de Aqualia por 1.024 millones de euros ha dado un empujón a la empresa

“Tiene un buen posicionamiento en medio ambiente y agua, negocios con buenos márgenes, donde la tasa de renovación de contratos es muy alta, del 90% en los contratos a tres años ”, explica Vega. “Ha conseguido rebajar los costes financieros [antes pagaba un 5,8% en intereses, y ahora, un 2,44%] y al mismo tiempo daba entrada a un socio que va a apoyar su expansión internacional. Eso es lo que aplaude el mercado. Además, un accionista como Carlos Slim, te abre puertas a sitios donde FCC no llegaba”. Ese mismo Slim les pidió algo a sus directivos en aquella reunión: que cuando las cosas fuesen mal en la economía no se quejasen del ciclo. Está por ver si han aprendido la lección.

El imperio de la basura

La mitad del resultado de explotación de FCC está en lo que llaman “medioambiente” y que, básicamente, se basa en contratos para la gestión de residuos (24 millones de toneladas al año en más de 5.000 municipios). Ahí la vida media de los contratos está entre los ocho y los diez años en residuos y la tasa de renovación de los contratos es del 80%. Y, lo más importante, la cartera de pedidos para los próximos cuatro años supera los 10.000 millones de euros. La presión demográfica, las smart cities y la tecnología auguran, según los expertos, un buen futuro a esta división.

 

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