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Los jóvenes toman el mando en la oficina

Comunicación, cooperación y humildad son las claves del éxito cuando el jefe es menor que sus subordinados

Los jóvenes toman el mando en la oficina

Los jefes jóvenes están aquí. Están muy cualificados, hacen equipo, son colaborativos, flexibles y dominan los entornos digitales. O al menos eso es lo que se dice. Y más vale que sea cierto. Porque según una reciente encuesta de Infojobs, el 22% de los trabajadores en España ya tiene un superior de menor edad que ellos. Un porcentaje que se dispara hasta el 54% en el caso de los profesionales mayores de 50 años.

Se trata de una situación relativamente nueva. Hasta no hace tanto lo habitual era que los galones fueran correlativos a las canas. Pero la transformación digital ha invertido los factores de la ecuación edad / jerarquía, impulsando a los más bisoños hasta puestos de responsabilidad. Porque el perfil del mando joven encaja a la perfección en los actuales modelos de organización. “Prefieren influir a imponer, cohesionar a dividir, orientar a dar instrucciones, hacer equipo a microgestionar… Su liderazgo es más auténtico”, resume Juan Carlos Cubeiro, responsable de Talento de ManpowerGroup.

Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento, incluye en esa lista de virtudes unas innatas dotes comunicativas: “La escucha activa y la retroalimentación de calidad son herramientas que las nuevas generaciones manejan de forma natural y ponen en práctica con sus equipos de manera informal”. Juan Carlos Cubeiro destaca la pericia digital de estos jóvenes líderes como otro factor diferencial, pero siempre, puntualiza, que no suponga una barrera con su equipo, sino un elemento cohesionador. “La tecnología es un medio, no un fin. Los líderes millennials han de entrenar a sus colaboradores en las nuevas tecnologías y su aplicación a los modelos de negocio, y también fomentar una mentoría cruzada, aprendiendo de la experiencia de los mayores”, aconseja.

También hay zonas oscuras en ese retrato ideal. Aspectos que pueden hacer saltar chispas cuando chocan de frente con veteranos que ya han visto de todo en la organización. Nada de entrar en el departamento como un elefante en una cacharrería. “No puedes intentar imponer tu criterio sin escuchar a tu equipo o sin tener en cuenta el conocimiento y el talento que atesoran. No busques cambiarlo todo y rápido pensando que lo viejo no vale, o que tú eres la mejor opción cuando aún no has demostrado nada”, advierte Eva Collado, consultora estratégica de capital humano. Ángeles Alcázar también apunta que precisamente el deseo de probar que son aptos para el puesto puede llevar a muchos jefes inexpertos “a sobrecargar a sus equipos y a fijar a corto plazo objetivos muy exigentes pero poco realistas”.

Conocerse mutuamente

“¡Si tengo un hijo de tu edad!”. Así le dieron la bienvenida a un joven responsable de recursos humanos fichado por una multinacional de la construcción. “Yo tenía treinta y pocos años y allí había empleados de 60. Llevaban toda la vida en la empresa y estaban acostumbrados a hacer las cosas de una determinada manera. Y no parecían tener ninguna intención de cambiarla”, recuerda su protagonista, Alberto Herrera, actualmente HR Business Partner en Puig. “Me costó tres años ganarme su confianza y su respeto. Al principio todo eran críticas y alguna que otra mala contestación. Había una persona que, directamente, no me hacía caso”, rememora. “Empecé muy ‘en plan jefe’ y me tomaba cada crítica como un ataque personal. Con el tiempo fui modificando mi actitud hacia una postura más colaborativa. Me di cuenta de que tenía que dejarles su espacio y confiar más en su trabajo y experiencia. Y también ellos cambiaron. Todo empezó a ir mejor cuando vieron que yo valoraba su opinión”.

Recelos generacionales

La llegada de un superior bisoño a menudo genera resistencias en el colectivo en el que aterriza. “Visiones diferentes, maneras distintas de hacer las cosas… varía hasta el ritmo o los tiempos que cada generación maneja en su operativa diaria”, señala Pedro Arellano, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Directivos (AED). Si bien, matiza, la principal resistencia proviene del concepto mismo de autoridad, puesta a prueba cada vez que un mando inexperto intenta dirigir a un equipo más curtido. “En cierta manera, el jefe joven debe ganarse la autorización de su equipo a ser liderado”, argumenta. Algo que pasa por “demostrar competencia técnica, compartir una serie de valores y ser capaz de generar un contexto para trabajar y lograr resultados juntos”, desarrolla.

La parte emocional es fundamental. La autoestima de un trabajador que ha dado muchos buenos años a la empresa puede sufrir un serio revés cuando ve que un “crío” le pasa por delante. Eva Collado cree que la mayoría de los problemas intergeneracionales provienen de la falta de transparencia en las compañías en cuanto a las posibilidades de carrera. “Al empleado más veterano se le crean una serie de expectativas que se ven frustradas cuando de repente se encuentra con que una persona menos experimentada le ha robado el puesto al que aspiraba”.

De hecho, la fórmula nunca saldrá bien si los sénior no ponen de su parte. Generosidad y altura de miras serán más necesarias que nunca. “Sería un grave error prejuzgar al nuevo jefe solo por su edad, encasillarle, sin conocerlo, como alguien que es imposible que lo haga mejor que nosotros. Es mucho mejor contemplar su llegada como una oportunidad para generar cambio y oportunidades nuevas. Y ayudarle a lograrlo, no darle la espalda”, subraya Eva Collado. La crítica injustificada, la opacidad en la información, la siembra de rumores para desacreditarle o el sabotaje a las iniciativas del nuevo gerente no ayudarán en esa misión.

Pero más allá de sus diferencias, uno y otro pueden enriquecerse mutuamente. “Un jefe joven, reactiva la curiosidad de un colaborador veterano, le brinda una nueva manera de ver las cosas", señala Rafa Díaz, responsable de Negocio de Right Management. Por su parte, los profesionales de más recorrido, continúa, aportan a los noveles “su experiencia, enfoques más valientes y un conocimiento de la vida organizacional y de sus relaciones internas muy valioso”.