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“La falta de armonización fiscal permite la elusión legal de impuestos”

“Ha habido connivencia entre grandes corporaciones y la Administración” asegura Alemany

Salvador Alemany Mas, presidente desde mayo de 2011 de Abertis.
Salvador Alemany Mas, presidente desde mayo de 2011 de Abertis.

“Iaia, perquè l’avi sempre està fent deures? (¿Yaya, por qué el abuelo siempre está haciendo deberes?)”. Carla, la nieta más pequeña de Salvador Alemany (Barcelona, 1944) se expresó así al verle siempre en su despacho entre papeles. El último año se ha volcado con Inteligencia Empresarial, un libro con formato entrevista con el periodista Martí Saballs, que se convierte en un manual empresarial basado en la experiencia de este hombre, presidente de Abertis y del Consejo Asesor para la Reactivación y Crecimiento (CAREC) de la Generalitat catalana y que ha estado implicado en muchas responsabilidades sociales, culturales, deportivas y económicas en su tierra.

 Pregunta. ¿Cuánto de experiencia hay en este libro?

Respuesta. Un montón de años, de alguien que comienza a trabajar a los 14 años y compatibiliza estudios y trabajo.

P. ¿Qué significa inteligencia empresarial?

R. Significa que solo se puede construir un proyecto empresarial a partir de la inteligencia de alguien que lo ve claro y lo quiere llevar adelante. Un emprendedor tiene que acabar imaginando una idea para valorarla, ejecutarla y ponerla en práctica.

P. ¿No se confunde la palabra emprendedor?

R. El emprendedor es el que empieza o tiene el impulso para hacer algo. El empresario tiene que actuar siempre como un emprendedor, aunque esté en una empresa consolidada. Si entendemos al empresario como el individuo instalado que cree que no debe buscar ideas para transformar y revitalizar su empresa, se tendería a su desaparición.

P. ¿Ha cambiado mucho la forma de hacer empresa?

R. Los dos grandes cambios son el acceso a la financiación y globalización de los mercados.

P. ¿Está la empresa convencida de que hay que buscar otras fórmulas de financiación?

R. Las empresas tienen que acostumbrarse a arriesgar. A partir de ahí, hay proyectos y talento para luchar en el mundo global. Pero se han de crear políticas públicas que favorezcan la capitalización y de mejorar la cultura para buscar la financiación no bancaria. El diálogo entre banca y empresa ha de mejorar.

P. ¿Cree que la empresa ha logrado internacionalizarse?

R. Primero no interesa tanto tener muchas oportunidades como que haya seguridad jurídica. Dicho esto, la empresa ha tomado conciencia de la necesidad de internacionalización; pero, para ello, es imprescindible una dimensión mínima. Sin una dimensión suficiente no se puede salir de los mercados locales. En toda Europa predominan las pymes; sin embargo, si las pymes españolas fueran como las alemanas, nuestra capacidad de exportación sería un 25% mayor. Necesitamos dimensión, pero hay impedimentos de naturaleza cultural que lo determinan.

P. ¿Sugiere que la empresa familiar en muchos casos obstaculiza la modernización?

R. Defiendo el concepto industrial de la empresa, de permanencia y visión a largo plazo. Hay que distinguir entre hacer empresa y hacer negocio. La empresa familiar está orientada a hacer empresa. La idea básica es la dificultad cultural de compartir y eso las condena ante proyectos de fusión, asociación, ampliaciones de capital de terceros... Pero tiene ventajas, en general son proyectos industriales y cuando consiguen desarrollarse, como lo han hecho algunas grandes empresas españolas, se consiguen grandes actores internacionales.

P. Dice que superar el miedo a perder, ayuda a ganar, ¿existe el miedo al fracaso en la empresa?

R. Existe en la sociedad. En EE UU, para la selección de un directivo, es positivo que haya tenido algún fracaso de los que golpean. En España, el que cae, tiene muy difícil lograr la segunda oportunidad. La ley de Segunda Oportunidad es perfecta como idea.

P. ¿Está preparada la empresa para el nuevo modelo industrial?

R. El nuevo modelo industrial consiste en trabajar sobre un conocimiento y a largo plazo. Se quiere huir de que la industria es manufactura, se trata de admitir el software, la industria turística, la bancaria, los servicios financieros. Es todo aquello que tiene voluntad de mantenerse y seguir tanto como lo permita el ciclo vital de la empresa, las personas y la obsolescencia del producto.

P. ¿Ha sido eficaz la tarea de los Gobiernos?

R. El dinamismo ha sido más de la sociedad y de la empresa que de los Gobiernos. Pero creo que tratan de facilitar las cosas. Hay que hacer políticas; si no, se hacen solas.

P. ¿Cuándo habla de dinero fácil incluye la corrupción?

R. El dinero fácil relacionado con la financiación es una cosa, la corrupción, otra. El libro no entra en esos jardines. Hablo de pérdida de prestigio de los liderazgos, no solo políticos. Ha habido situaciones que se han creado ciertas connivencias entre las grandes corporaciones y las Administraciones en las que se ha podido pasar la frontera de la confianza.

P. Usted habla de la lucha del fraude fiscal, ¿qué solución tiene?

R. De todas las enfermedades se encuentra el tratamiento, pero aparecen otras. Hay que alcanzar la armonización fiscal en la UE y el fin de los paraísos fiscales a nivel mundial. Se pueden hacer determinadas cosas como legales debido a la falta de armonización fiscal. Por ejemplo, elusión fiscal, no pagar impuestos legalmente.

P. ¿Es correcta la política del Gobierno para acabar con la economía sumergida?

R. Siempre huyo de críticas a Gobiernos concretos. La intencionalidad de combatir el fraude y la economía sumergida la veo clara. Pero si no hay una armonización fiscal, la equidad se resiente.

P. ¿Defina líder empresarial?

R. Se caracteriza por su capacidad de solución del riesgo, de decidir, escuchar y convencer; por saberse rodear de personas y tratarlas con dignidad. También en delegar; pero se delega autoridad, nunca responsabilidad. Hay un tiempo para pensar y otro para decidir. Ahí es el momento top del líder, como un jugador de ajedrez, que solo puede decidir él. Otro leif motiv es que es más importante la reacción que la planificación. Si eres cautivo de la planificación no desarrollarás tu capacidad de reacción para tomar decisiones sobre la marcha.

P. ¿Y Salvador Alemany ha cumplido?

R. Me siento satisfecho. He sido bueno en la actitud de luchar y en la creación de equipos a los que he sabido escuchar. Yo hablo de tres conceptos para formar un equipo: solidaridad, responsabilidad y competencia.