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Volkswagen ensalza las fábricas españolas

“Tenemos dos plantas con una paz social que las hace las más productivas”, dice García, jefe de compras de la marca

Francisco Javier García, responsable de compras del Grupo Volkswagen.
Francisco Javier García, responsable de compras del Grupo Volkswagen.

Para Francisco Javier García Sanz, madrileño de 57 años, salir de compras no es una tarea fácil. El año pasado se gastó más de 135.000 millones de euros, una cifra superior al producto interior bruto de la mayor parte de los países africanos. Es el responsable de esa actividad en el Grupo Volkswagen desde 2001, antes ya lo era de la marca, y uno de los españoles que más lejos ha llegado dentro del organigrama de una gran multinacional. Entre 1990 y 1990 fue director ejecutivo de compras mundiales de General Motors de la mano de Ignacio López de Arriortúa, Superlópez, al que acompañó también al grupo automovilístico alemán, en el que es también presidente de Seat y responsable de las compañías del grupo en España. Forma parte de los consejos de administración de Audi, de las joint ventures chinas FAW.VW y Shanghai VW, y es miembro del consejo de supervisión de Porsche.

En resumidas cuentas, se trata de “una familia con 12 hijos, de los que siempre hay alguno constipado”. Antes del verano se habló incluso de una fiebre elevada a la que habría que poner remedio, ya que peligraban algunos márgenes. Su diagnóstico, sin embargo, es bastante más sencillo: “Los problemas de márgenes son relativos y siempre los tendremos. Los mercados cambian, los clientes también, las tecnologías avanzan muy rápidas, Bruselas pone límites de CO2 muy ajustados que exigen grandes inversiones en el futuro… y hemos querido asegurarnos de que seguimos en línea con la estrategia de 2018 con un programa de mejoras para asegurar su cumplimiento”. En una reunión con un reducido grupo de periodistas dejó claro que el trabajo de un comité ejecutivo de una empresa con más de 600.000 empleados es asegurar su viabilidad, y para ello han puesto a trabajar a todas las marcas en todas las áreas: reducción de costes, mejorar la productividad, vender más y mejor, nuevos mercados, nuevos modelos y nuevas tecnologías.

Ni siquiera nos cuestionamos la posibilidad de salir de Seat

Con España se muestra orgulloso: la marca aporta el 1,2% del PIB, 22.000 empleados, 25% del mercado, inversiones anuales de 500.000 millones de euros. “Tenemos dos plantas muy buenas, con una paz social ejemplar que hace que sean de las más productivas del grupo, con una producción a tope; tenemos la única marca española y vamos a seguir defendiendo esa posición del número uno con el cuchillo entre los dientes”. En esa defensa se encuentran las próximas decisiones de inversión, “todavía en fase de presupuestos”, pero que contribuirán a consolidar España como “una gran base estratégica del grupo en Europa”.

Cuando se le pregunta por Seat responde inmediatamente que no podemos cambiar el pasado, pero hay que aprender de él y concentrarse en lo que hay que hacer ahora. “La estrategia actual es muy buena y se están cumpliendo todos los planes. Con el nuevo León se cubren las expectativas; le sigue el SUV [todoterreno] y vendrán otros modelos en los que estamos trabajando. Está creciendo al 10% en mercados tradicionales, y eso no es fácil. No es rentable, pero lo será en el futuro. El compromiso del grupo con Seat es tan grande que nunca nos cuestionaremos su salida del mismo”.

Como alumno aventajado de López de Arriortúa, al que reconoce que 20 años después se sigue trabajando de acuerdo con las bases que él implantó, con su filosofía en la gestión de compras, “casi me atrevería a decir que sin él no estaría nuestra industria donde se encuentra hoy”, y del que por supuesto aprendió mucho sobre la relación con unos proveedores de los que se alegra de que ganen incluso más dinero que las marcas.

Sin proveedores innovadores perdemos competitividad

Es consciente de que ganan mucho dinero en el área de posventa y accesorios, y eso les permite “seguir invirtiendo en la tecnología que necesitamos para nuestros coches”. Recalca que el 70% del coste del coche viene del proveedor, y “si no tengo proveedores innovadores no seré competitivo. Que un proveedor gane dinero no me causa ninguna tristeza, al contrario, si yo soy competitivo y gano dinero y el proveedor también, es para bailar encima de la mesa, porque ese dinero lo va a invertir en tecnología que me va a vender a mí. Y si lo hace aquí y antes que una marca china, mejor todavía”.

Hay sin embargo otra cara de la moneda, la de los proveedores con escaso valor añadido en su tecnología y sin beneficios, con viejas tecnologías fáciles de transferir al Este o a países más competitivos, con mano de obra poco cualificada… “Esos son los que me preocupan porque también los necesito”. Lo que no le preocupa es que llegue un momento en que los fabricantes se limiten a ser meros ensambladores de las piezas y sistemas de sus proveedores, sobre todo los que se están incorporando a marchas forzadas con las nuevas tecnologías. “La tecnología punta la vamos a tener siempre los fabricantes. Nuestra ventaja es coordinarla e implementarla en el coche que es un mecanismo muy complicado. No sabemos hacer smartphones, porque no lo necesitamos. Lo que tengo que hacer es saber cómo lo conecto con toda su información en el coche y que resulte fácil su manejo. Eso nunca lo hará Apple o Samsung porque el coche es un producto mío y lo controlo yo. Nunca tendremos miedo a eso”.

Está convencido de que la industria del automóvil seguirá con su crecimiento y proporcionando riqueza a los países donde se encuentre porque requiere de una mano de obra cualificada. Y se preparan para los cambios que vienen. Es obvio el envejecimiento de la población en Europa y eso requiere nuevos coches. Las ciudades crecen y demandan también nuevos productos. Y aunque sean coches más pequeños, “no tienen por qué tener menos valor, porque el cliente pide más servicios de informática, asistencia, seguridad… muchas cosas que se van a crear alrededor del coche que nos van a impulsar a nuevos negocios”.