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Tribuna:La firma invitada | Laboratorio de ideas

Nuevo modelo de operación para Iberia

La asamblea de accionistas de Iberia ha aprobado la culminación de un proyecto que ha tardado años en materializarse: la fusión con British Airways. Así, Iberia pasa a formar parte de uno de los pocos grupos aéreos que liderarán el sector en las próximas décadas. Gracias a las negociaciones del equipo directivo de Iberia, encabezado por su presidente, Antonio Vázquez, y con el apoyo decisivo de su mayor accionista, Caja Madrid, la fusión ha deparado un reparto de poder paritario.

Ahora afrontamos un periodo de cinco años de máxima influencia de nuestros directivos dentro de International Air Group (IAG), holding propietario de las acciones de Iberia y de British Airways. Tras esos cinco años, según se deriva de los acuerdos de fusión, Iberia será dentro del nuevo grupo lo que sus trabajadores y directivos hayamos sido capaces de construir.

Propugnamos una fórmula para crecer con producción propia y poder competir con las compañías de bajo coste

Se trata de replicar el salario medio de las tripulaciones de las mayores 'low cost' en rutas de corto y medio radio

Es obvio que el tamaño sí va a importar. Lo que una buena negociación ha conseguido -el 50% del poder ejecutivo de IAG con el presidente de Iberia como presidente del grupo fusionado y Caja Madrid como su mayor accionista- podría diluirse y cambiar radicalmente si Iberia no crece lo necesario para justificar su influencia con un peso específico basado en su tamaño y en su capacidad de generar ingresos para International Air Group.

Desde el Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas (SEPLA) hemos apostado desde un principio por esta fusión, ya que era la única que ofrecía la posibilidad de resultar en una unión entre iguales.

La fusión permitirá que España tenga una empresa líder en transporte aéreo que apoye la vocación de nuestro país de ser un actor principal en las relaciones políticas y comerciales con Latinoamérica y líder también en la industria turística de calidad.

Los pilotos de Iberia somos conscientes de la triste realidad que se ha impuesto en España y en la industria del transporte aéreo, en medio de una crisis muy dura y con una Administración que ha permitido que nuestros centros de distribución de tráfico aéreo, Madrid y Barcelona, los saturen aerolíneas como Ryanair, Easyjet, Air Berlin y sus réplicas españolas, Vueling y ahora

Spanair, empresas llamadas low cost (de bajo coste).

Barcelona se ha convertido en el aeropuerto europeo con mayor presencia de compañías de costes bajos y, por desgracia, ahora también Madrid, lo que dificulta la alimentación eficiente de un centro internacional de distribución de tráfico de red para cualquier empresa que quiera ofrecer desde España vuelos intercontinentales al mayor número de destinos.

A diferencia de lo ocurrido en Francia o en Alemania, nuestra Administración nos condena a ser un país low cost, lleno de turistas low cost que llegan a Madrid y Barcelona, a unas instalaciones en las que se invirtieron ingentes sumas de dinero público para construir centros de distribución para comunicar España con Latinoamérica, Estados Unidos, África y Asia.

La Administración ha decidido llenar estas instalaciones, incluso subvencionando a esas empresas (Ryanair obtuvo en 2009 más de 100 millones de euros en ayudas en España), cuya actividad puede que sea pan para hoy, pero seguro que será hambre para mañana. La compañía Ryanair se ha ido de los aeropuertos que dejan de darle subvenciones.

En un acto de responsabilidad, derivado de nuestra apuesta por fortalecer y hacer sostenible el crecimiento de la empresa, los pilotos de Iberia hemos propuesto un modelo de alimentación de nuestro principal centro de distribución de tráfico internacional, Madrid-Barajas, por el que también han apostado el resto de los colectivos de la compañía. Esto supone una revolución en el sector y proporciona a la empresa una herramienta que ninguna de las grandes,

Lufthansa, Air France, American Airlines..., ha logrado: una fórmula que permite crecer con producción propia y competir con los nuevos actores low cost.

Esta fórmula conseguirá que Iberia no tenga que abandonar más rutas domésticas y europeas por falta de rentabilidad y le permitirá abrir nuevas rutas y destinos europeos que aporten nuevos clientes que, desde Madrid, vuelen con nosotros a nuestros destinos intercontinentales.

Iberia será la primera empresa de red capaz de competir en igualdad de condiciones con Easyjet y Ryanair en defensa de su posición en el aeropuerto de Barajas.

En nuestro proyecto se crea un modelo dentro de Iberia en el que, aprovechando su estructura y el valor que añade su tupida red de vuelos internacionales, podrá competir con las empresas de nueva generación igualando sus costes en los vuelos de corto radio y en las rutas con fuerte presencia de compañías low cost, pero añadiendo calidad al producto, tamaño de flota y la experiencia de Iberia.

Para ello se replica dentro de Iberia, en las rutas de corto y medio radio, la media salarial de las tripulaciones de las principales low cost, con la ventaja de que el actual convenio colectivo de pilotos de Iberia permite trabajar más días al año y más horas cada día que las tripulaciones de estas empresas, que trabajan con la normativa laboral del Reino Unido que es más restrictiva que el propio convenio de Iberia.

Aplicando este nuevo modelo, que aprovecha las sinergias y ventajas competitivas que sin duda tiene una compañía de red como Iberia, que ofrece una calidad superior en todos los aspectos para el cliente, se lograrán unos ahorros estructurales de 48 millones de euros anuales en costes de pilotos al hacer la producción dentro de Iberia. De haberse externalizado la operación de corto y medio radio, el ahorro solo hubiera sido de 19,5 millones de euros, al ser necesaria la creación de una nueva empresa con 20 aviones y cuya puesta en marcha hubiera supuesto una inversión de al menos 400 millones de euros. Ryanair acaba de anunciar que va a establecer en Barcelona una base con 5 aviones que le supondrá una inversión de 200 millones de euros.

Con el modelo que hemos diseñado para las necesidades de Iberia y sus clientes se compite con Ryanair y con Easyjet con mayor eficiencia que con la opción de haber realizado esa parte de la producción con una empresa externa al conseguir:

- Plena autonomía en las decisiones estratégicas y comerciales.

- Mayor agilidad para aplicar nuevas políticas comerciales que se adapten a las necesidades del cliente y decidir nuevas rutas y productos.

- Mayor utilización de los aviones al trabajar con los nuevos procesos.

- Establecer bases en España sin coste para la empresa, evitando así el coste de los hoteles para las tripulaciones y una mayor productividad de las mismas.

- Disponer de un producto dentro de Iberia específicamente diseñado para competir con las low cost, que obliga a la organización a medirse constantemente en eficiencia frente esas compañías.

- Que cualquier reducción y adaptación de costes en esa parte de la empresa se transmita al resto de la operación, ya que el producto que ofrece una compañía de red es la suma del vuelo de corto radio más el intercontinental, y al reducir el coste de una parte, se beneficia la totalidad.

- Y, finalmente, un mayor peso específico en la empresa resultante de la fusión con British Airways, garantizando el desarrollo futuro de Iberia, de las infraestructuras aeroportuarias y de las industrias del transporte aéreo y turística nacionales.

Justo Peral Cabrera es jefe de la sección sindical del SEPLA en Iberia.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 12 de diciembre de 2010