La ayuda externa, clave en la sucesión
Grupo Uriach, González Byass y Osborne cuentan sus experiencias de transición
Elegir el momento, contar con ayuda externa y tener la empresa profesionalizada, con gestores ajenos a la familia, son claves que ayudan a una buena sucesión generacional, según los expertos, y que cumplen muchas de las firmas que pueden presumir de longevidad. Como González Byass, fundada en 1.835 y, después de algún viaje de ida y vuelta, propiedad de la familia González en un 97%. Siete miembros del consejo de familia pertenecen a la quinta generación, tres son de la cuarta, pero entre los 83 González accionistas hay ya algunos de las sexta generación. La presidencia y la dirección general hace ya tiempo están en manos ajenas a la familia "y eso", dice Mauricio González Gordon, vicepresidente de la firma, "ha ayudado mucho en el proceso de transición".
En los documentos que siguen el modelo americano priman más los aspectos familiares, y en los europeos, los temas empresariales
Elegir el momento del relevo y aprender a diferenciar el rol de gestor del de familiar son aspectos esenciales para la transmisión
"Aquí", comenta, "no ha habido un proceso traumático, porque han convivido bien las generaciones. Ahora, por ejemplo el peso de la gestión está más en manos de la quinta, pero el peso moral lo tiene la cuarta". Y es la que empezó a elaborar, con ayuda de un consultor, el protocolo, que llevó dos años, y con la que se empezó a configurar el consejo de familia, el órgano encargado de mantener el vínculo de la familia -repartida por varios países- y que concreta las expectativas de la familia sobre la empresa a largo plazo. Se reúne cinco veces al año como mínimo y participan todas las generaciones y ramas de los familiares accionistas, junto a nueras y yernos mientras mantengan el vínculo conyugal. ¿Lo más difícil de todo? En su caso, dice, y más que difícil, "delicado", debatir sobre el futuro del negocio. "Pero hemos sabido organizarnos y solucionar las diferencias".
Para Joaquín Uriach, uno de los cuatro hermanos que gestionan el grupo químico y farmacéutico que lleva su apellido, lo más complicado es separar los roles. "Saber en cada momento si se es familia o se es gestor". Y lo más definitivo, elegir el momento para preparar la sucesión. Su padre lo hizo cuando tenía más de 60 años. "Entonces dio un paso atrás y dejó el protagonismo a sus cuatro hijos, para lo que contamos con la valiosa ayuda de un asesor".
La gestión de Uriach está en quinta generación aunque como proceso sucesorio podría estar en segunda ya que fue el padre de Joaquín el que recompró a otros familiares las acciones de la compañía. Cumplió, pues, otra de las recomendaciones de los asesores: "podar el árbol", evitando que el tronco se divida en muchas ramas.
La empresa empezó la transición hace cinco años, "y aún estamos en el proceso", dice Joaquín Uriach. En él distingue tres etapas. La primera, la de la creación del consejo asesor, con tres personas ajenas a la familia, que inició la elaboración de la sucesión e hizo de puente entre generaciones. La segunda, la elaboración del protocolo, también con la ayuda de un consultor, en donde se establecieron toda una serie de normas de funcionamiento, "pero sobre todo se alcanzó un importante grado de compromiso y se configuró un decálogo de valores". Y la tercera, la creación del consejo de administración, donde su padre ocupa el cargo de presidente y al que han incorporado también tres miembros ajenos a la familia. "Es lo que consolida el cambio", dice Joaquín. Un cambio sobre el que no oculta su satisfacción pero que requirió tiempo, ayuda externa y consenso. "En el camino", dice, "salió de todo, bueno y malo, pero aprendimos a decirnos cosas entre los hermanos a las que no estábamos acostumbrados".
Una cultura especial
En Osborne (85% propiedad de la familia) la sucesión se preparó con tiempo. Hay 200 Osbornes accionistas del grupo, pero sólo 10 están en el consejo, y sólo tres, al margen de los consejeros, trabajan en la compañía, presidida por Tomás Osborne y gestionada por otro miembro de la familia, Ignacio, consejero delegado. Las reglas, según el presidente, están establecidas, aunque no todas escritas. Cuentan con protocolo, un grupo de comunicación familiar y, según dice el presidente, "una cultura muy especial". ¿Lo más difícil? Tomás Osborne coincide con la mayoría: "Empezar a hablar de la sucesión".
Un protocolo para cada caso
Suena a normas de conducta. Y en realidad, eso es exactamente el protocolo familiar, un reglamento que dice a los miembros de la familia cómo deben actuar para evitar que los conflictos familiares contaminen la empresa, y viceversa. Regula aspectos como las condiciones para incorporarse a la compañía; cómo y cuando se pueden vender las acciones; qué política de dividendos se va a seguir; qué papel pueden jugar los llamados adheridos (yernos y nueras). No hay normas generales, cada familia tiene que consensuar su propio protocolo como un traje a medida, de manera que los hay muy exhaustivos, que regulan hasta el régimen para contraer matrimonio, o más generales. Y tienen dos partes claramente diferenciadas. Aquellas que establecen relaciones legales, y por tanto deberían registrarse públicamente si no se incluyen en los estatutos, y otras de régimen interno, que no deben inscribirse.
"El protocolo", dice Fernando Casado, director general del Instituto de la Empresa Familiar, "es el documento que refleja el consenso de las inquietudes de la familia. Y es tan importante el resultado final como el proceso para su elaboración". Según Casado, existen dos tipos. Uno más parecido al modelo norteamericano, más académico, donde los aspectos meramente familiares priman más, y en cuya elaboración participan muchas veces psicólogos. Y otro, más europeo, donde los aspectos que inciden en la empresa son más relevantes y en cuya elaboración participan, sobre todo, economistas.
