En busca de la materia gris
Menos de la mitad de las empresas piensa que sus empleados son el activo más importante
A la pregunta de ¿cuál es el activo más valioso?, un número muy elevado de compañías contestará que sus profesionales. Algunos lo dirán porque es la frase de moda; otros, porque creen que es correcto, y, menos de la mitad, porque lo piensan. Ésta es una de las conclusiones que se desprenden de dos estudios sobre retención de talento, realizados por Towers Perrin y Ray & Berndtson.
Repsol YPF ha identificado a 800 profesionales de alto potencial que relevarán en el futuro a los actuales directivos
Unión Fenosa invierte 30,2 millones de euros en su universidad corporativa, con la que intenta favorecer la promoción interna
Las organizaciones que creen de verdad que sus trabajadores son la pieza más importante empezaron hace algunos años a establecer los perfiles ideales para cada puesto, a desarrollar herramientas útiles para detectar quiénes reúnen ese talento y a establecer sistemas capaces de medir la contribución individual de cada empleado a los resultados de negocio.
Para salvar la diferencia que la mayoría de empresas encuentran entre lo que de verdad tienen y lo que quieren, algunas, además de recurrir a programas de desarrollo y formación, están practicando procesos de reclutamiento muy selectivos. Es el caso de Henkel Ibérica, compañía en la que todos sus candidatos deben someterse a un assesment center (una compleja herramienta de evaluación de potencialidades) con el fin de comparar su perfil con respecto a un modelo de competencias definido con la ayuda de todos los departamentos de la organización. Los modelos de competencias se basan en la identificación de los conocimientos, habilidades y actitudes que necesita la empresa en general y para cada uno de los puestos de trabajo. Seis meses después del ingreso en Henkel, se practica otra evaluación para determinar la evolución del profesional y analizar de nuevo su perfil, el estilo de gestión de esa persona y el clima del equipo en el que se ha integrado.
Gracias a ello, sostiene su director de recursos humanos, Francesc Beltrán, 'tenemos identificadas a las personas clave para la organización, a las cuales se les brinda la oportunidad de pasar por la Henkel Global Academy, un centro que ofrece una amplia gama de cursos para aumentar el conocimiento corporativo y el potencial creativo del grupo'. Con todo ello han conseguido cubrir el 98% de las vacantes con promoción interna.
Algo parecido es lo que hace Unión Fenosa con su universidad corporativa, a la que este año destinará 30,2 millones de euros. Su sistema de gestión del capital intelectual les ha permitido 'identificar los activos intangibles sobre los que se asienta el crecimiento y la creación de valor', explica José María Vázquez-Pena, subdirector general de organización y recursos humanos. Los colectivos clave son tres: la alta dirección, los directivos que gestionan las áreas de negocio y los profesionales de alto potencial, unas 400 personas. Su paso por la universidad corporativa, en la que imparten clases sólo aquellos que han demostrado con la práctica su mejor conocimiento del negocio, ha servido para capacitarles para liderar un negocio internacional. Además, el paso por las aulas de más de 30.000 empleados contribuye a establecer un lenguaje y una cultura común a toda el grupo.
Ésta es una preocupación muy frecuente entre las multinacionales en expansión. Repsol inició en 1994 un largo proceso que ha culminado recientemente con el fin de establecer un sistema de recursos humanos integrado. Partiendo de un modelo de competencias y con la ayuda de herramientas de evaluación de potencial -en las que participan jefes de línea de los evaluados-, la petrolera ha identificado a 800 personas con alto potencial y ha establecido unos planes de sucesión, que, como explica su director de recursos humanos, Jaime García Herranz, 'no son planes de relevo, sino un sistema para conocer quiénes pueden cubrir en el futuro próximo o lejano los puestos de responsabilidad de la organización en todo el mundo'.
Por comparación
Caja Madrid ha desarrollado una metodología para valorar las cualidades de sus empleados con respecto a un modelo ideal. El éxito de la herramienta ha conducido a la entidad a comercializarla en el mercado exterior desde septiembre de 2001. Para Ángel Córdoba, director general de recursos humanos, el objetivo del desarrollo profesional no es sólo 'capacitar a los profesionales para lograr un objetivo, sino lograrlo de una determinada manera'. Otro de los lemas de la entidad en materia de formación es 'no hacer nada que no se puede medir'.
Las cuatro empresas están logrando buenos resultados en la búsqueda de talento, pero todas reconocen que es necesario hacer un esfuerzo económico y, sobre todo, de tiempo y dedicación de muchos profesionales a esta área. La dificultad que encuentran otras compañías para justificar esta inversión, según se desprende del estudio de Towers Perrin, puede conducirlas a perder a sus mejores profesionales y, por lo tanto, competitividad en un futuro.
El dinero no lo es todo
Casi una tercera parte de las vacantes de puestos directivos de las empresas españolas se cubren con selección externa, según una investigación de Towers Perrin. El problema no es en muchos casos, según Juan Carlos Olabarrieta, socio director de la consultora, que 'las empresas no busquen entre sus filas, sino que no tienen demasiado éxito en esta tarea'. Del estudio se desprende que las compañías encuentran dificultades para justificar las inversiones realizadas para rastrear el talento y retenerlo, lo que puede agravarse con la desaceleración económica. 'Si el índice de rotación medio está en torno al 10%, eso quiere decir que a la vuelta de cinco años las empresas pueden haber perdido al menos la mitad del talento', afirma el consultor. Los servicios, la alta tecnología y las finanzas son los sectorres que soportan mayor rotación y recurren con más frecuencia al exterior, frente a las petroleras que lo hacen sólo en un 9% de los casos. El estudio de Ray & Berndtson señala que la posibilidad de tener mejores oportunidades profesionales está en la base de la decisión que han tomado muchos ejecutivos para dejar su empresas. Según José Medina, presidente de la firma de cazatalentos, 'los mejores profesionales necesitan saberse valorados y respetados por la compañía'. En su opinión, el compromiso de alguien con un proyecto 'se obtiene cuando la persona vive el negocio apasionadamente y con entusiasmo, y para eso no basta sólo con el dinero'.
