Comunicación interna para motivar a una plantilla en cuarentena

La incertidumbre generada por la pandemia del coronavirus (COVID-19) está obligando a los directivos de las empresas a tomar decisiones difíciles que deben transmitir a un personal disperso, recluido, asustado y lleno de preguntas sin respuestas. Los empleados intentan todos los días cumplir con sus obligaciones laborales desde la incomodidad del confinamiento, muchos de ellos con los niños en casa, lo que dificulta la conciliación, mientras reciben un aluvión de estadísticas dramáticas de contagiados y muertos, cierres y despidos que acrecientan la inseguridad sobre un mañana incierto.

¿El estado de alarma terminará el 26 de abril? ¿Podremos volver a la oficina en mayo? ¿Vamos a poder exportar? ¿Mantendré mi empleo? Son cuestiones que ahora mismo atormentan a miles de trabajadores en España. Y aunque ningún directivo pueda contestarlas con certeza, rebajar esa sensación de zozobra es crucial en un momento especialmente delicado para la continuidad de cualquier negocio. La comunicación interna cobra así una importancia monumental.

“La comunicación con los empleados, proveedores y socios, en ese orden, es urgente y vital porque la ansiedad crece en el vacío y la única manera de llenar ese vacío es comunicar, aunque no haya nada nuevo que contar”, afirma Jon Segovia, profesor de Deusto Business School. “La dificultad añadida de esta crisis es que, a diferencia de las anteriores, esta vez el empresario va a tener que inspirar seguridad, confianza y empatía de manera telemática”, advierte.

¿Cómo abordar semejante desafío? El experto propone ofrecer una hoja de ruta sobre cómo la compañía planea atajar la crisis, estabilizarse y salir de ella. Con este “plan de choque”, el empresario debe tranquilizar a los trabajadores explicándoles que la organización va a contemplar diferentes escenarios, confiando en que se va a cumplir el mejor, pero preparándose para el peor, “así que, por favor, no te asustes si me ves exagerar”.

Transparencia: “Esto es lo que sé”

“Hay preguntas para las que posiblemente como directivo o empresario no tienes respuesta, pero aun así no puedes negarte a contestar porque afectan directamente al trabajador, como por ejemplo, si la empresa está preparando un ERE (expediente de regulación de empleo) o un ERTE (expediente de regulación temporal de empleo)”, expone Yago de la Cierva, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE. “En esos casos, tienes que explicar por qué no puedes contestar y prometer que lo harás cuando dispongas de los datos que te permitan tomar una decisión”, apunta.

Esa promesa no puede ser vaga, sino que debe ir aparejada de un plazo concreto, por ejemplo, una semana. “En comunicación, lo importante es ser creíble porque la gente nos escucha y hace caso si tiene confianza en que le decimos la verdad. Por tanto, la clave es la transparencia en aquello que tiene derecho a saber”, recalca.

Margarita Martí Ripoll, profesora asociada del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, coincide en que negar, minimizar, dramatizar y ocultar hacen que la dirección pierda credibilidad. “Es importante describir la situación de la organización con claridad, realismo y transparencia, tanto a empleados como a socios, y aportar datos e información objetiva”, refiere.

La experta de Esade sostiene que esta comunicación, tanto con empleados como con socios, tiene que mantenerse con cierta periodicidad, ya que este procedimiento “crea vínculos que responden a la necesidad de pertenencia de la plantilla” y “ayuda a reducir la incertidumbre y la sensación de confusión a medida que avanzan los acontecimientos”. Algo en lo que también incide Segovia, de Deusto: “Las reuniones tienen que ser frecuentes, tanto individuales como grupales”.

“El criterio fundamental consiste en establecer procedimientos formales: horarios, canales e interlocutores recurrentes. Así los empleados y socios integran esas acciones en sus rutinas cotidianas. A diferencia de los entornos presenciales, donde la comunicación es muchas veces informal, en este contexto es preciso pautarla”, señala José Aguilar, profesor de EOI (Escuela de Organización Industrial).

Empatía a distancia: “¿Cómo te sientes?”

En una situación en la que miles de personas han perdido la vida o enfermado, es muy importante también que los directivos muestren sensibilidad y empatía con sus empleados, interesándose primero por la salud de sus familiares antes de entrar a hablar de caídas de ventas o recorte de costes. “El empresario tiene que mostrar un punto de compasión, el problema es que las vías son muy poco cercanas”, reconoce Segovia. “El email es muy poco empático. El WhatsApp y el teléfono son un poco más fluidos. El mejor canal es la videoconferencia”, defiende.

“Los canales más eficaces son los que permiten escuchar”, coincide De la Cierva, de IESE. “Y como escuchamos no solo con los oídos, sino también con los ojos ‒mirando a quien habla entendemos mucho de su estado de ánimo, de lo que le preocupa, de lo que estima importante o irrelevante, de si hay algo que duda en decir…‒, ciertamente las videoconferencias son más eficaces que los canales escritos. Sugeriría usar vídeo en lo importante, en la escucha previa y para transmitir decisiones; y los demás canales como apoyo, para dar seguimiento y pasar documentación complementaria”, precisa.

Martí Ripoll, de Esade, opina que cada canal tiene sus ventajas. “En los casos en que se haya interrumpido la actividad, es conveniente que primero sea el mando directo (a veces acompañado del responsable superior) quien contacte (personalmente, por teléfono u otros medios cercanos) con su equipo para transmitir la información o el cambio de la actividad y el porqué de la misma. De esta forma puede resolver dudas de su equipo”, mantiene.

En paralelo, sugiere crear un grupo de WhatsApp en el que el director siga manteniendo comunicación periódica con su equipo. Del email, comenta que es una buena herramienta para transmitir información de interés para toda la plantilla, y de la videoconferencia, que es un medio muy útil para emitir reportes sobre el estado de la empresa por parte de la dirección general, a veces acompañada por recursos humanos, o para celebrar reuniones que requieran cercanía del equipo, a fin de transmitir informaciones delicadas o tomar decisiones. “En este último caso es importante asegurar la confidencialidad del canal”, subraya.

Aguilar, por su parte, indica que los canales deben ser preferentemente síncronos (comparecencia simultánea de las personas, mejor que correo electrónico), multidireccionales (posibilidad de intervenciones de todos con todos) y profesionales (no recomienda las redes sociales, diseñadas para otro propósito). “Hay muchas aplicaciones que cumplen estos requisitos, y los recursos técnicos están al alcance de casi todos: conexión de datos y un móvil o un portátil. En muchos casos, el software básico de las empresas incluye alguna solución de videoconferencia para equipos de trabajo”, dice.

Sobre la forma de llevar las reuniones telemáticas, el profesor de Deusto recomienda formular preguntas abiertas (cómo te sientes) en lugar de cerradas (cómo estás) y, cuando sean grupales, ordenar las intervenciones y hacer pausas o silencios para evitar que varias personas hablen a la vez y el diálogo sea ininteligible. “Hay que preparar las preguntas probables y las improbables, prepararse para no saber contestar y explicar por qué”, reitera.

Hay otros canales de comunicación interna igualmente valiosos como los newsletters y la intranet. Los empleados de Banco Sabadell, por ejemplo, reciben un boletín de noticias diario titulado Flash Covid-19 en el que se recogen las principales novedades y medidas de interés para los trabajadores. Estas mismas disposiciones están disponibles también en un apartado específico abierto en la intranet del grupo. La entidad también intenta fomentar en su plantilla el sentimiento de comunidad y de equipo con campañas digitales bajo el paraguas #SomosSabadell.

Cómo comunicar un ERTE: “Será temporal”

Desde el inicio del estado de alarma, más de 2,6 millones de españoles han sido enviados al paro por medio de ERTE. En estas circunstancias, no sería ninguna sorpresa para nadie ser el próximo afectado por un ERTE. No por eso deja de ser una tarea sumamente complicada trasladar esa decisión a la plantilla desde la frialdad de una pantalla.

“No será una sorpresa grande porque hay millones de personas en la misma situación, pero igualmente hay que elegir muy bien las palabras a usar y explicar por qué se ha tomado esa decisión. Hay que insistir mucho en que se trata de un despido temporal. Esa T [de ERTE] es importante”, enfatiza Segovia.

De la Cierva, de IESE, sugiere poner el foco en el largo plazo, en el futuro después de la pandemia: “El mensaje no es solo de aguantar el dolor, sino también de que ese dolor no es la última palabra, sino que si resistimos, volveremos a florecer”. Dado que, en cierto modo, estamos en guerra, aunque el enemigo no se vea, señala que los mensajes del tipo “os prometo sangre, sudor y lágrimas” son eficaces, siempre que terminen en un “derrotaremos al enemigo y volveremos a ser libres y prósperos”. “Es curioso ‒observa‒ que nos acordemos solo de la primera parte de las palabras de Churchill, cuando lo que galvanizó a los británicos fue lo segundo…”.

Por su parte, Martí Ripoll, de Esade, matiza que no es lo mismo un ERTE que solicitar una reducción de jornada o de salarios. “En estos casos es crucial hablar de resiliencia, esto es la capacidad de encajar los golpes, aceptar la realidad y transmitir que si ponemos todos de nuestra parte seremos capaces de superar y salir de la situación adversa, y que se va a invertir energía para que, con el compromiso de toda la organización, se remonte la crisis. En definitiva, comunicar expectativas realistas positivas que integren el esfuerzo conjunto de la dirección y de la plantilla”, puntualiza.

“Para comunicar decisiones que podrían resultar traumáticas es preciso emplear mensajes en positivo y con el foco en el objetivo que se persigue”, señala Aguilar, de EOI. En ese sentido, recomienda expresiones como “hemos elegido la fórmula más compatible con la reincorporación de todos al puesto del trabajo en cuanto se vuelva a poner en marcha la producción”. Conviene evitar, por el contrario, frases como “no nos queda más remedio…”.

El profesor de EOI enfatiza la necesidad de adaptar el mensaje con empatía a la situación del trabajador, ya que no sirve de nada insistir en una descripción de los hechos solo desde el punto de vista corporativo: “Esta situación reduce nuestra facturación en un X% y pone en riesgo la viabilidad de la compañía…”. En lugar de eso, sostiene que son mucho mejores los mensajes que muestran sensibilidad: “Esta solución asegura que los empleados perciban un X% de sus actuales ingresos y mantiene abierta la posibilidad de una vuelta a las condiciones laborales previas, en cuanto superemos la crisis entre todos”.

Casos de Covid-19 en la empresa: Números sí, nombres no

Otra situación en la que se debe garantizar una comunicación interna con transparencia, sensibilidad y empatía es la notificación de casos de coronavirus dentro de la organización. De la Cierva, de IESE, recomienda informar con objetividad y formando círculos concéntricos, a fin de respetar la intimidad de los afectados: “Las personas que han estado en contacto con el contagiado tienen derecho a saberlo para protegerse y no contagiar a otros. Los demás tienen derecho a saber cuántos casos se han presentado, en qué equipos o áreas, pero no a conocer nombres”.

En cuanto a la forma de comunicar las medidas de seguridad sanitaria que se han tomado o se van a tomar en el centro de trabajo, aconseja extremar la claridad y hacerlo de una manera gráfica, con diseños que permitan captar la idea de un solo golpe de vista. “La gente está distraída, presta poca atención y, por eso, los textos largos son menos eficaces. En cualquier caso, no basta explicar las medidas: hay que comprobar que se han entendido”, resalta.

Proveedores: “Cuento con ustedes”

Al igual que los empleados, los proveedores sufren un momento de gran incertidumbre porque sus contratos con nosotros se han cancelado o suspendido, por lo que la comunicación con ellos debe manejarse de manera más o menos similar, intentando transmitirles empatía y tranquilidad. “Hay que explicarles que estamos tomando medidas exageradas porque nos hemos puesto en el peor escenario posible, pero que esta será una crisis corta y que cuando pase, seguiremos contando con ellos”, ilustra Segovia.

Accionistas: “Confíen en mí”

A los socios o accionistas, que probablemente estén representados en comités de emergencia, hay que informarles de manera racional de las medidas que se están tomando y pedirles un voto de confianza, porque no es el momento de grandes debates sino de decisiones rápidas. “El ejecutivo no puede estar consultándoles cada paso que da porque entonces el día no le alcanzaría”, argumenta el profesor de Deusto.

De la Cierva, de IESE, coincide en que ahora mismo empleados y proveedores son los públicos internos más importantes, de ahí que la mayoría de grandes empresas hayan suspendido el pago de dividendos a sus inversores y puesto por delante a sus trabajadores. “La comunicación tiene que ser mucho más transparente e intensa hacia dentro que hacia afuera; eso no quiere decir que la organización envíe mensajes distintos, porque todo se acaba sabiendo y su credibilidad ‒avisa‒ puede verse mellada”.