Primera ofensiva de Ana Botín

En 1989, tres años después de haber heredado la presidencia del Banco Santander, Emilio Botín lanzó una cuenta remunerada que rompió el status quo de la banca. Fue una revolución en toda regla que desestabilizó un sector que se movía con pies de plomo y que dio lugar a un cambio drástico en su estructura. Entonces el Santander era el séptimo banco de los llamados siete grandes y, tras la guerra del pasivo que desencadenó con la Supercuenta, fue comiendo terreno a sus competidores hasta que en 1994 se convirtió en el primero tras quedarse con Banesto, la primera víctima de aquella guerra (Banesto, gobernado por Mario Conde, entró en una deriva inabordable por querer seguir el ritmo marcado por el banco cántabro). Posteriormente se comería el Central Hispano, a su vez fruto de la fusión de dos grandes forzada precisamente para tapar las grietas que se abrieron tras el ataque del Santander.

El banco de Botín, entonces, buscaba clientes. Y por eso pagaba por el dinero que se depositaba cuando nadie lo hacía y, encima, lo premiaba con porcentajes del 11%, totalmente irreverentes para los banqueros tradicionales a los que se enfrentaba. Ganó. Consiguió captar clientes y descolocar a todos. Incluso el BBV, que hacía la digestión (copiosa) de la fusión entre Bilbao y Vizcaya y gozaba de buena salud, se vio desbordado y rebasado. No es de extrañar que en aquel ambiente de hostilidad que se había creado los grandes bancos dejaran de celebrar sus comidas mensuales habituales, a muchas de las cuales también acudía el gobernador del Banco de España.

La oferta, que la ha importado de su filial del Reino Unido, se hace en un momento en el que todas las predicciones apuntan a que se va a recuperar el mercado y los bancos se preparan para un nuevo asalto

Veintiséis años después, la ofensiva lanzada por el Santander de Ana Patricia Botín recuerda aquella de su padre. Y si aquella vez Emilio Botín maduró la idea durante tres años, esta vez ha tardado menos de un año desde que asumió la presidencia. La nueva Cuenta 1,2,3, remunera hasta el 3% los saldos que van desde 3.001 a 15.000 euros y bonificará a los clientes que tengan o instauren los recibos domiciliados, así como dará acciones a los que contraten otros productos. Pero, en contrapartida, el cliente debe pagar una comisión de tres euros al mes y otros tres por la tarjeta de crédito que debe suscribir, aunque el primer año será gratuita. Además, debe domiciliar su nómina o pensión de un mínimo de 600 euros y hacer operaciones con la tarjeta. Todo tiene su aquel.

Es decir, la remuneración y los matices se parecen muy poco a la oferta de entonces y el contexto es muy distinto al de 1989, cuando los tipos de interés eran de dos dígitos y altos. Poco tiene que ver con la actualidad, en la que el precio del dinero está en 0,25% y dentro de un campo de juego en el que las directrices en política monetaria las marca el Banco Central Europeo (BCE). Además, por primera vez en banca, no es una oferta para nuevos clientes, sino a fidelizar los 12,6 millones que tiene en España, a los que se va a remunerar igual que a los que se incorporen. En ese sentido, espera elevar su clientela en un 40%, según el responsable de banca comercial de Santander España, Rami Aboukhair.

La oferta, que la ha importado de su filial del Reino Unido, se hace en un momento en el que todas las predicciones apuntan a que se va a recuperar el mercado y los bancos se preparan para un nuevo asalto. La entidad sabe que si no da incentivos, corre el riesgo de perder clientela ante las ofertas que puedan llegar de la competencia. Quizá por eso y siguiendo una de las máximas del filósofo chino Sun Tzu que tanto admiraba su padre, Ana Botín se ha colocado de antemano en el campo de batalla para esperar "fresco la llegada del enemigo".

En definitiva, el Santander quiere recuperar el liderazgo en todas las facetas del mercado español que tenía desde 1994 y perdió en 2014, pasando a ser segundo en depósitos, por detrás de Caixabank, y tercero en créditos y oficinas, por detrás de la entidad catalana y BBVA. Este retroceso se debe a que el banco no ha participado en la adquisición de otras entidades dentro del proceso de reestructuración del sector, cosa que sí han hecho sus competidores.

Aunque la entidad pujara por alguna, lo hizo sin demasiado entusiasmo, y se centró en abordar la organización interna con la integración de Banesto. Ahora quiere recuperar cuota mediante crecimiento orgánico, aunque nadie debe descartar que vuelva a mostrar su otra cara en los procesos de privatización de entidades financieras previstas en el calendario (Bankia y BMN) y en las que se vislumbran dentro del continente europeo.