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jueves, 9 de junio de 2011
Reportaje:Vida&artes

¿Cuánto vale el billete? Todo lo que esté dispuesto a pagar

El AVE tendrá en 2012 precios variables según la demanda en tiempo real - Es el sistema de las aerolíneas, que favorece los viajes planificados y penaliza los de última hora - Alemania trató de aplicarlo y fracasó - La crítica es la falta de transparencia

Si sube en un avión y hace el ejercicio de preguntar a cada uno de sus compañeros de viaje cuánto han pagado por el pasaje, obtendrá decenas de respuestas diferentes. Algunas seguramente le harán sentirse un avispado comprador. Otras, posiblemente, el más torpe buscador de ofertas del mundo. Las compañías aéreas son expertas en lo que se conoce como revenue management, algo tan simple y complejo al tiempo como tratar de llenar todo un avión y además de la manera más rentable posible. Renfe está planificando llevar el mismo sistema este año a algunas líneas de AVE y de Alvia. En junio de 2012, quiere que sus tarifas de alta velocidad se gestionen mediante este sistema de precio por demanda.

Renfe tiene ahora un margen de cerca del 20% en sus productos

El riesgo del precio variable es que el cliente no entienda por qué paga más

¿Cuánto costaría con el nuevo sistema viajar entre Barcelona y Madrid? Depende de lo que estén dispuestos a pagar usted y el resto de las personas que ocupan su tren. Jueves 2 de junio. 9.30 de la mañana. Tren AVE entre Madrid y Barcelona. Un billete de ida y vuelta, comprado por teléfono minutos antes de la salida, cuesta 189,6 euros. El tren va casi lleno. ¿Cuánto hubiera estado dispuesto a pagar alguien cuyo empleo dependiera de coger o no ese tren? ¿Y si tuviera que asistir a un entierro? Quizá el doble o el triple de una tarifa normal. En Zaragoza algunos asientos se quedan vacíos. No aportan nada a las cuentas de Renfe. Si los hubieran vendido a la mitad de precio en el último minuto, quizá se habrían llenado. ¿Vale más la pena ganar la mitad que nada?

El revenue management o yield management son conceptos muy similares y complementarios, basados en poner tarifas según la demanda, estudiada en tiempo real, y en segmentar a los clientes en diferentes clases y horarios tratando de que cada segmento acabe pagando lo máximo según sus posibilidades. Un modelo que se impone en las aerolíneas y los hoteles, pero que puede generar desconfianza en los usuarios, como ocurrió en Alemania, y que en el caso del tren añade dudas por la falta de competencia.

"Estos sistemas de precios variables se aplican en casi todos los servicios ya. Empezaron las aerolíneas, pero hoy incluso hay cadenas de restaurantes que usan la técnica. Por ejemplo, si estudian que los domingos por la noche de cierto mes la demanda el año anterior era baja, incluyen este año una oferta 2x1, que amplían si ven que funciona", explica Antonio López de Ávila, de IE Business School. Lo raro, señala, es que hasta ahora no hubiera apostado Renfe por variar sus precios según la demanda. Apunta que, seguramente, no se ha visto en la necesidad porque no tiene una competencia directa.

El mayor riesgo al que se enfrentan las compañías que usan este sistema, explica Philip Daus, director de la consultora especializada en gestión de precios Simon-Kucher & Partners, es comunicarlo mal. Las aerolíneas son uno de los principales objetivos de los consumidores que ponen hojas de reclamación y quejas. Buena parte de ellas tiene que ver con lo que identifican como publicidad engañosa. En televisión o en Internet las compañías ofrecen vuelos por precios muy bajos, pero que después es complicado encontrar, porque añaden gastos extra (ya se considera un extra incluso pagar con tarjeta de crédito a través de la web) o porque ese coste solo se lo aplican a un único asiento de los cientos que ofertan.

"También deben ser capaces de explicar el sistema. En Alemania, el operador de tren Deutsche Bahn trató de cambiar sus tarifas al sistema de yield management y fracasó", apunta. El consultor cree que el problema es que en el país germano la red de trenes es muy compleja y esto hizo que los pasajeros que hacían trayectos no asumieran que las tarifas en cada uno de ellos eran tan dispares. Además, señala, las variaciones de precio dependían de demasiadas variables, por lo que los pasajeros no acababan de comprender por qué les cobraban más o menos. "En España, la red de alta velocidad es más sencilla y, en general, los trayectos son de punto a punto. Esto hará que sea más sencillo que en Alemania", considera. Fue su consultora quien desarrolló para Alemania el sistema actual de precios. En lugar de variación por demanda, han creado una serie de bonos de descuento para los viajeros más habituales.

"En Francia, el sistema que aplicará Renfe sí que funciona en la alta velocidad de la compañía TGV", apunta. La clave, cree Daus, está en "educar al consumidor" para que comprenda cómo aprovechar el sistema. "Cuando alguien pretende ir a un estreno de teatro, si acude a la taquilla el último día se tendrá que conformar con las entradas más caras o con las que no tienen visibilidad y por eso no las ha comprado otro. Nadie se escandaliza, porque el espectador entiende por qué le ha ocurrido eso", señala.

"Renfe además se enfrenta a un riesgo a la hora de adaptarse: hacerlo mal y cargarse su cuenta de explotación, como les ha ocurrido a muchos hoteles, a los que les pareció que el revenue management significaba simplemente poner a una persona a revisar los precios de la competencia y vender sus habitaciones un euro por debajo", recuerda López. Como consecuencia, dice, los hoteles entraron en una guerra de precios, de la que muchos todavía no se han recuperado. "No se trata solo de ganar más dinero, sino de distribuir bien a los clientes. Este sistema de venta debe servir para ganar dinero pero no por vender más caro, sino por lograr que todos los trenes vayan llenos", recomienda. Las ofertas, por tanto, deben ir enfocadas a evitar que las horas punta supongan un exceso de ocupación que incomode a los viajeros.

"En realidad todo el mundo convive con el sistema de revenue management. En los hoteles no es nuevo que los establecimientos de costa valgan más en verano que en invierno. En las aerolíneas también hace mucho que no existen en general las tarifas planas", abunda Bruno Hallé, de la consultora Magma Turismo. Lo que debe hacer quien incorpore este tipo de ventas es recordar al cliente que ofrece opciones. "Se consigue, por ejemplo, añadiendo una casilla como en algunas páginas web de aerolíneas, en la que pueden marcar que eres flexible en fechas para poder ofrecerle ofertas", recomienda. Que el viajero no crea que la única intención de Renfe es vaciarle los bolsillos.

En los tiques de Renfe, aplicar el yield management "puede suponer un abaratamiento para los billetes de quienes usen el tren como turistas, porque son viajes que se planean más. Pero al que tiene que viajar por obligación, le puede salir más caro que ahora", apunta Ignacio Gómez Garzón, director de Simon-Kucher & Partners. El viajero de ocio, explica, es más flexible en fechas y por tanto más sensible al precio. Si ofrecen billetes a muy bajo coste, aunque para conseguirlos haya que comprarlos con bastante antelación y viajar en horas raras, "el segmento del turismo aumentará", cree Gómez Garzón. El de los viajes de negocios no se resentirá aunque se deba pagar más por comprar a última hora, ya que si se tiene la necesidad de coger el tren no se mira tanto el precio.

Las aerolíneas son las reinas de la tarifa variable. American Airlines implantó el sistema en los noventa y calculó una rentabilidad de 699 millones de euros en los primeros seis años. Las compañías de bajo coste, como Ryanair, han llevado los bailes de precios a su máximo exponente, sondeando extraer del precio básico incluso el uso del baño, para atrapar un segmento de viajeros con presupuestos mínimos. Alquilar un coche hace años que no tiene un precio fijo y cuando una nube volcánica colapsó el espacio aéreo europeo el año pasado quedó claro que saben aprovechar los picos de alta demanda: un coche de alquiler llegó a rozar los 1.000 euros para trayectos entre dos países. Gracias a la evolución de la informática, y en los últimos años a la venta online, el sistema ha llegado a casi todos los sectores, especialmente en Estados Unidos. Es difícil saber, por ejemplo, cuánto cuesta ir a ver un partido de béisbol. El precio de las entradas no solo es diferente por el asiento que se ocupe sino que cambia por minutos al comprarlas. Los musicales de Broadway también buscan fórmulas: el Fantasma de la ópera puede costar cerca de 200 dólares (136 euros), pero hay una taquilla que vende los asientos sobrantes para el día a precios variables y por Internet se ofrecen a veces por menos de 30 dólares (20 euros) en día laborable y a media tarde.

Renfe no ha anunciado oficialmente su nueva estrategia ni tampoco el rango de precios en el que se venderán sus pasajes. Sin embargo, en su revista interna para empleados ofrece mucha información. Explica, por ejemplo, que el sistema de gestión de ingresos fue adjudicado a la empresa Accenture en abril, con una inversión de 2,5 millones de euros. "Estimamos que ya en la primera fase piloto [de aplicación del revenue management] se habrá amortizado", apunta en el reportaje corporativo Javier González, el director de sistemas de información de Renfe. La prueba piloto comenzará en una línea de AVE en octubre. En junio de 2012, una vez ajustados los detalles, esperan que se apliquen las tarifas variables a todos los servicios de AVE y Alvia. La operadora de trenes tiene un margen en sus productos de cerca del 20%. Por cada punto de precio que rebaja, tiene que recuperar tres de ventas para mantener la misma rentabilidad. Es decir, que si baja un billete de 100 a 97 euros, para ganar el mismo dinero tiene que lograr vender un 18% más de pasajes.

¿De qué dependerá el precio de un billete? Según la compañía, cuanta más restricción de compra tenga el billete en cuanto a cambios y anulaciones y más antelación de compra, el sistema pondrá un precio más económico.

Para Hallé es un error pensar que Renfe no tiene competencia y por eso puede empezar a cobrar lo que quiera. "Para empezar, porque en el futuro puede que haya más operadores ferroviarios de pasajeros, como ocurre en mercancías. Pero, sobre todo, porque algunos clientes solo tienen la opción del tren, pero otros pueden elegir también el avión o el autobús, dependiendo de su precio", recuerda. Gómez Garzón añade que Renfe debe evitar la guerra de precios, "y marcarse un objetivo. Deben tener claros los límites: de precio y de tipo de perfil de cliente que desean captar". Si lanza una ofensiva muy agresiva, podría captar muchos clientes, pero perder a cambio algunos de los más rentables, como los de negocios.

Mil asientos, mil precios

- El objetivo del 'revenue management' es lograr que cada plaza se venda por lo máximo posible. El 'yield management' ayuda a segmentar los clientes en grupos según sus intereses, y trata de conseguir que cada segmento pague lo máximo dentro de sus posibilidades.

- Las aerolíneas impulsaron estas técnicas de precios variables a finales de los ochenta y principios de los noventa. Las compañías de bajo coste las explotan al incluir más variables en los posibles costes, como maletas o tipos de pago.

- La práctica se ha extendido a hoteles, compañías de alquiler de coches, tarifas de publicidad en medios de comunicación e incluso eventos deportivos o culturales.

- La evolución de la informática influye mucho en la depuración de la técnica, ya que los nuevos programas permiten incluir más variables y predicciones para ajustar los precios constantemente.

- Renfe estudió en su plan estratégico si introducir las tarifas variables según la demanda a partir de 2010. Finalmente, el proyecto tendrá una prueba piloto en octubre de este año y se extenderá a toda la alta velocidad en el verano de 2012.

Pasajeros en la estación del AVE en Atocha (Madrid). Los viajes de negocios no priman el precio, los turísticos, sí. / LUIS SEVILLANO

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