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Entrevista:ROBERT IGER | Presidente de Disney | Empresas & sectores

"No puedo imaginar un socio mejor que Apple"

Lleva en el iPad las series que luego verá en la habitación del hotel de Madrid en el que está alojado. Bob Iger (Long Beach, Nueva York, 1951) cuenta que lo importante, al final, siempre serán las grandes historias, los grandes personajes, independientemente del modo en el que lleguen a la gente. "Somos agnósticos en distribución", dice el presidente del gigante Disney, que habla junto al cuadro de un famoso ratón.

El grupo creador de Mickey Mouse extiende sus tentáculos a prácticamente todos los rincones del mundo del entretenimiento: en cine, con las marcas Disney,

Pixar y la recién adquirida Marvel (creadora de Spiderman); en televisión cuenta con canales como ESPN y ABC, y series como Perdidos, Anatomía de Grey o Mujeres desesperadas, entre otras. Además están los parques de atracciones: planea desarrollar uno en Shanghái, ha construido recientemente otro dedicado a los coches, Cars, en California, y está invirtiendo en el de París, en Hong Kong... Y, por si fuera poco, ha puesto en marcha dos nuevos cruceros.

"La televisión ha podido invertir para producir y atraer talento como nunca"

"¿Steve Jobs? No puedo pensar en un socio mejor. Es consejero y amigo"

"Somos agnósticos en cuanto al modo de distribuir los contenidos"

"Estamos considerando ideas de televisión y cine en España"

"España y la Unión Europa pueden hacer más contra la piratería"

"No hay que ir a los particulares, sino a quienes permiten descargas ilegales"

"Nos centraremos en Disney, Pixar y Marvel, y dejaremos Touchstone"

"Los medios son una mezcla de creatividad y de tecnología"

El grupo ganó 3.307 millones de dólares en 2009 (ejercicio fiscal que acaba en octubre), lo que supone un descenso del 25,2% respecto al de 2008. Este año, en los primeros nueve meses del ejercicio fiscal (hasta el 3 de julio de 2010) se ha notado una mejora, con un beneficio de 3.347 millones de dólares, un 25% más, y unas ventas de 28.321 (un 8% más), gracias en parte al tirón de taquillazos como Alicia en el País de las Maravillas o Toy Story 3.

Iger dice que la gran pregunta es cómo aprovechar las oportunidades de negocio que surgen con la tecnología sin perjudicar los negocios que ya tienen. Casi nada. Pero el máximo dirigente de Disney sabe bastante de equilibrios. Llegó a la presidencia de este gigante del entretenimiento después de una dura etapa de guerra interna: en 2004, el nieto del fundador, Roy Disney, lideró una campaña de oposición al entonces primer ejecutivo, Michael Eisner. Este no tenía las mejores relaciones con Steve Jobs, dueño de Apple y primer accionista de Pixar, lo que quebró la alianza con Disney. Al año de asumir el timón, Iger acordó la compra de Pixar.

Pregunta. ¿Qué quiere que sea Disney dentro de 10 años?

Respuesta. Me gustaría que siguiera como hasta ahora, conocida en todo el mundo como una compañía que ofrece entretenimiento de alta calidad y que combina la tradición y la innovación.

P. ¿Cómo concretaría eso?

R. Si usted mira el mundo, verá un crecimiento tremendo en tecnología y medios digitales. Por supuesto, mi objetivo es que la compañía ocupe un espacio mayor en estos medios. Películas, televisión, juegos... Cada vez serán consumidos a través de más plataformas: terminales digitales, televisores, móviles, televisión conectada a Internet... Así que veo a Disney creando grandes historias y grandes personajes, y cada vez a más gente accediendo a ellos a través de nuevos soportes. Unos soportes que usted y yo no podemos imaginar ahora, porque 10 años es mucho tiempo. Diez años atrás no podíamos imaginar Facebook, los iPad o los iPhone.

P. Usted asumió el puesto de presidente ejecutivo hace justo cinco años, tras un periodo de batallas en el consejo de administración. ¿Cómo fue tratar con egos como el de Steve Jobs y su predecesor, Michael Eisner?

R. Eso fue hace mucho tiempo, y como se espera de un presidente de Disney, ellos fueron felices y comieron perdices.

P. ¿Cómo son las discusiones con Steve Jobs en el consejo? ¿Llega y le dice: "Mira esto, Bob, he creado una cosa nueva, un iPad, qué te parece si hacemos algo con este...?".

R. ¡Yo tengo un iPad! Me gusta... Es estupendo tener a Steve en el consejo, lo mejor es que puedo hablar con él como un consejero y como un amigo. Él valora lo difícil que es dirigir Disney y también lo buena que es esta compañía. No estamos de acuerdo en todo, pero sí en muchas cosas, y una de ellas es que si creas gran tecnología y grandes contenidos, ambos se complementan extremadamente bien. Los medios ofrecen una mezcla de creatividad y de tecnología. Antes no había tecnología como la de hoy para aprovechar bien la creatividad. Ahora sí existe, y estimula a los creadores a ser más innovadores. Steve valora mucho eso. Así que cuando sale el iPad, yo veo un aparato increíble y lo primero que pienso es cuánto puede hacer Apple por Disney, y Disney por Apple, y cuánto pueden hacer juntos en todo el mundo. Estoy en mi habitación de hotel en Madrid y puedo ver el capítulo de Anatomía de Grey de hace una semana, o unos dibujos de Disney de 1931, o ver los resultados deportivos de ESPN. No puedo imaginar un socio mejor... Pasamos buenos ratos hablando de todo esto, de por dónde irán las cosas... Él aprecia mucho el diseño de nuestra animación, por ejemplo. Él me impresiona con unas cosas y yo a él con otras.

P. Esta semana corría en el mercado el rumor de que Apple podría comprar Disney.

R. Esa especulación no es cierta.

P. Pixar significó un punto de inflexión en el mundo de la animación. ¿Supuso la compra de esta compañía un giro en la historia de Disney, sobre todo teniendo en cuenta que ocurrió justo tras esa etapa de batallas en el Consejo?

R. Fue histórico. Ya había colaboración con Pixar, pero la compra trajo una creatividad maravillosa y mucho talento tecnológico. Fue el momento más importante de la historia de la animación de Disney, y la animación es nuestro principal activo.

P. Ha vendido Miramax Studios, va a cerrar los de

Robert Zemeckis y no veo noticias de inversión en Touchstone. Usted ha dicho: "Es mejor hacer menos y mejores películas que muchas películas". ¿Por qué se están enfocando solo a Disney, Pixar y Marvel?

R. Son marcas queridas en todo el mundo, y por ello son únicas. Muchas veces la gente decide ir a ver una película cuando ve que es de Disney, Pixar o Marvel. Eso no pasa con otras compañías, así que tenemos una ventaja competitiva y hemos decidido invertir en ella. Los retornos de capital invertido en películas que no eran de Disney o Pixar eran mucho más modestos, así que cuando llegué a presidente ejecutivo decidí que seríamos más inteligentes como compañía si invirtiésemos en nuestras mejores marcas. En ese momento era Disney, y después compramos Pixar y luego Marvel.

P. Entonces, ¿planean vender también Touchstone?

R. No, el principal activo de Touchstone es su fondo de películas, y eso tiene valor. No haremos nuevas películas de Touchstone -solo de Disney, Pixar y Marvel-, pero seguiremos vendiendo los fondos.

P. Disney convierte cada película en un acontecimiento global. En el éxito hay razones de talento, pero también una increíble promoción. ¿Cuánto invierte en el marketing de un filme?

R. Somos la primera compañía que ha logrado más de mil millones de dólares de taquilla con dos películas en un mismo año, Alicia en el País de las Maravillas y Toy Story 3 . Alicia fue un éxito increíble porque es una buena película, pero también porque tuvo un gran respaldo en todo el mundo por parte de toda la compañía. Gastamos mucho dinero en marketing, pero no voy a revelar la cifra. Lo que estamos aprendiendo -y Europa es un buen ejemplo- es a gastar menos en marketing y aprovechar la infraestructura que Disney posee en múltiples negocios y lugares del mundo, en los que estamos en contacto con los consumidores. También en los sitios puntocom y las redes sociales.

P. Parece que una película ya no será nunca más solo una película. Un filme es ahora una industria en sí misma, con sus juegos, juguetes, parque de atracciones...

R. Sí... No todas las películas que hacemos tienen éxito, y no todas las películas que hacemos y tienen éxito lo tienen en todas las áreas de negocio; pero demostramos que cuando tenemos una buena película, la podemos explotar de una forma en la que ninguna otra compañía puede. Toy Story es un buen ejemplo: hay una maravillosa colección de juegos, atracciones en los parques en Japón, Tokio, California y París, productos de consumo, libros... de todo. Y somos propietarios de buena parte de esa distribución. Lo llamamos franquicias.

P. ¿Puede España ser para Disney una plataforma de producción para el mercado hispano?

R. España ha sido un mercado importante para Disney desde los comienzos de la compañía, en los años treinta. Walt Disney amaba España, el idioma, la cultura... Hizo una gran amistad con Dalí. Aquí los canales funcionan bien, las películas también, tenemos más de 20 tiendas... Hemos hecho algunas producciones en España y podemos buscar talento español para las producciones globales, como Penélope Cruz en Piratas del Caribe. Estamos considerando nuevas producciones de televisión e ideas para películas localizadas aquí. Hay talento.

P. Decía que no se puede predecir el futuro, pero es fácil adivinar que la piratería será uno de los retos. ¿Qué estrategia tiene?

R. La piratería es un problema en muchas partes del mundo y es un problema real en España. La conexión a Internet de alta velocidad permite a la gente descargar películas y vídeos más rápido y con más calidad, y eso hace difícil luchar contra la piratería. Nuestra estrategia es ofensiva y defensiva: en la ofensiva, introducir un producto en el mercado en el momento y al precio correcto es extremadamente importante, porque si pones un producto en el mercado tarde o a un precio alto, la gente hace lo que haga falta para acceder a él de otra forma. Pero también es extremadamente importante trabajar con el Gobierno y el sector privado y colaborar para prevenir que la gente acceda a nuestros productos de forma ilegal. Eso significa trabajar con las empresas proveedoras de Internet (ISP, en sus siglas en inglés) para ayudar a bloquear las descargas ilegales. Y no estoy hablando de ir contra los particulares, sino contra los que facilitan a otros las descargas ilegales; las ISP y los Gobiernos deberían ayudarnos porque no les hace ningún bien: utilizan su banda ancha para bajarse esos contenidos de forma ilegal, y en relación con el Gobierno, no están comprando nada y, por tanto, no están pagando impuestos y no ayudan a la economía.

P. Ha mencionado específicamente a España. ¿Cree que el Gobierno español no está luchando suficientemente contra la piratería?

R. Creo que el Gobierno español y la Unión Europea podrían hacer más para ayudarnos a combatir la piratería. Y quiero ser claro: no estoy a favor de ir contra la gente que está en sus casas. Eso no hace bien a nadie, pero hay compañías que están permitiendo el uso de la tecnología con fines ilegales, y ahí necesitamos ayuda. Y eso requiere cosas como entender las leyes de privacidad, que los distribuidores tengan los instrumentos para advertir a la gente de que si hacen descargas ilegales perderán su servicio.

P. ¿Qué futuro prevé para la televisión conectada a Internet?

R. Es interesante, porque permite a la gente ver en una pantalla de televisión el contenido difundido por Internet. Lo vemos como una oportunidad para nuestra compañía porque es otro ejemplo de que la tecnología crea nuevas experiencias y da más acceso a la gente. También creemos que la distribución de canales y contenidos en todo el mundo es un negocio muy valioso para nosotros, y debemos preservarlo. Así que el equilibrio es difícil: usar la tecnología para crear nuevos productos y experiencias y asegurarnos de que haciendo eso no perjudicamos otros negocios muy valiosos.

P. ¿Hasta qué punto puede canibalizar su negocio original?

R. No te puedes quedar al margen de las innovaciones tecnológicas, hay gente inventando nuevos productos todo el tiempo muy impactantes para los consumidores. El negocio del cine no pudo parar la televisión; la televisión no pudo parar Internet, y la radio igual con la televisión, los periódicos... Esto pasó siempre. La pregunta es cómo puedes crear nuevas oportunidades de negocio y cómo las usas de forma que no destruyas el negocio en el que ya estás.

P. Su cadena, ABC, por ejemplo, ha bloqueado el acceso de Google TV a sus contenidos.

R. Nosotros no hemos llegado a un acuerdo con Google para permitir la transmisión de nuestros canales por Google TV. Ellos han expresado su interés por nuestros productos porque están demandados en todo el mundo, pero no vamos a ir más allá.

P. ¿Se solucionaron los problemas con la familia Kirby, herederos del creador de Marvel? Advirtieron de que podían reclamar la propiedad intelectual después de 2014.

R. Cuando compramos Marvel fuimos extremadamente precavidos con todos los aspectos relacionados con los derechos de autor, y lo tuvimos en cuenta cuando se llevó a cabo la valoración de la compañía. No voy a hacer comentarios sobre acciones legales, salvo puntualizar que conocíamos todos los aspectos a los que nos podríamos tener que enfrentar en relación con el copyright.

P. En una de sus últimas intervenciones públicas, una conferencia con

Goldman Sachs, le preguntaron por la infravaloración de la compañía en el mercado. ¿Cree que Disney está mal valorada?

R. Tenemos fantásticas marcas: Marvel, ESPN,

ABC, Pixar... que explotamos a través de múltiples negocios en todo el mundo, creando valor para mucho tiempo. Creo que cuando los inversores miran a Disney, aprecian el valor de las marcas y cómo llevamos esos negocios.

P. No es lo mismo precio que valor. ¿Está Disney infravalorada en el mercado?

R. Bueno, no voy a hablar específicamente del precio de las acciones, pero Disney aparece en casi todos los top 10 de marcas conocidas en el mundo. Creo que los inversores son conscientes de ello, y creo que es algo que debería ser más apreciado.

P. Con la compra de Playdom, ¿ha cambiado su estrategia en el mercado de los videojuegos, pasando de la consola a los juegos sociales?

R. Sí, porque la gente juega de formas diversas y en diferentes soportes. Los juegos de consola eran inicialmente los reyes, pero entonces la gente empezó a jugar en la Red, en terminales telefónicos, Nintendo, Sony, iTouch... Así que compramos Playdom porque no teníamos presencia en los juegos sociales, para crecer en este ámbito.

P. ¿Y Facebook es un socio o un problema en esto?

R. Facebook es un distribuidor. No lo llamaría ni un socio ni un problema. Pero está ahí y lo han hecho: tienen millones de usuarios y generan montones de oportunidades.

P. ¿Qué futuro le espera al DVD y a los vídeos bajo demanda? ¿Qué va a pasar con el entretenimiento?

R. El mercado del DVD tiene más retos que el resto de los mercados. Y el vídeo bajo demanda va a crecer. Para nosotros, en el entretenimiento todo tiene que ver con la creatividad, somos agnósticos en cuanto al modo de distribución, trabajamos en crear buenas experiencias para el consumidor.

P. En los últimos años han surgido series muy exitosas (Perdidos, Mad Men, Los Soprano, Anatomía de Grey...) de gran calidad, y hay quien dice que el talento está viajando del cine a la televisión.

R. ¿Qué serie le gusta a usted? Bueno... Puede escribir que también me gusta Mad Men si quiere. Yo creo que se han hecho grandes películas en los últimos años, muy creativas. La televisión, por los nuevos modelos de negocio que han surgido, ha sido capaz en los últimos años de invertir en producción y de atraer talento como nunca en la historia había podido. Anatomía de Grey, Perdidos... Tienen la calidad de una producción cinematográfica, y eso es genial para los creativos porque es una nueva plataforma para respaldar ese talento.

* Este articulo apareció en la edición impresa del Domingo, 7 de noviembre de 2010